三阶段、双向沟通的绩效管理

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1、三階段、雙向溝通的績效背理冲美和)中美和公司的績效管理制度包含三個階段：1•界定期2.發展期3.評估期，並將衡量績效的指標分成兩個面向：目標及行爲層面，兼顧冃標達成過程，並作爲員工訓練發展的根據。推行近1()年來，不僅讓員工真正了解工作的目標，也能知道自己績效、行爲的優缺點，進而掌控工作生涯。由中油、中央投資與美國亞美和公司(AmocoCorporation)組合而成的中美和石油化學公司'近年來爲了維持企業的高度競爭力，戮力進行組織變革與流程再造，加上今年1月1H亞美和與英國石油的合倂案，更使得中美和一時成爲眾人矚目的焦點。成立20多年來，中美和的決策

2、，大部分是透過各種主管會議並參考員工的意見而完成‘雖是合資公司，但是中美和管理決策完全獨立自主，反倒是美國公司有些編制與制度還不錯'可以適時引進作爲參考。中美和行之有年的績效發展制度，即是參酌亞美和的績效管理制度，取其基本骨幹及精神，再融合中美和的理念及文化所發展出來的。據中美和人力資源暨行政部經理劉文章表示，過去中美和的績效評估制度與許多企業一樣，流於形式，每年時間到了就做一下'但看不到什麼效果。大約在1()年前'有一次他到美國芝加哥受訓'看到亞美和有一套APM(AMOCOPerformanceManagement)的績效評估制度'覺得觀念很不錯'而

3、興起了將之引用到中美和的動機。APM強調績效管理並不是由主管單方向觀察、評量員工的考績；而是部屬與主管必須充分溝通與討論'共同設立目標'進而一起達成目標'而不只是評量結果。APM除了強調由主管與部屬共同訂定目標外'更著重雙方在目標達成過程中的互動關係，主管適時地檢視與協助部屬，給予適當的訓練，使員工可以完成預定的目標。「績效管理制度的制定，並非只爲了員工每年的調薪或是年終獎金，如果目的只是爲了在年底做一次總算帳，看員工表現得好不好,表現好的加薪，表現不好的給予處罰'實在不需花費如此多的精神與心力去發展所謂的績效管理制度，調薪或是年終獎金只是一種手段'不

4、是目的'績效管理的重點在於主管與部屬的投入與持續溝通的過程，及最後目標的達成。」劉文章娓娓說道。從APM到CPM徹底了解APM之後，劉文章立即在管理階層會議中提出引進APM的理念，作爲中美和績效管理新制度訂定的參考，在得到管理階層的認同與支持，並經過修改後，發展出中美和公司新的績效管理制度一CPM(CAPCOPerformanceManagement)°開始引進新制時‘員工呈兩極化的反應，好的反應在於因爲這套制度非常重視員工的發展'強調幫助員工提升自己的能力，同時，部屬不再完全處於被動的角色，可以適時表達自己的看法；而負面的聲音則來自必須花費很多時間完

5、成，主管與部屬都必須撥山許多時問共同設定EI標、協助員工自我發展及多次面談。過去員工只要埋頭苦幹，在工作上力求表現，其餘有關績效考評的事就交給主管，不干部屬的事，但新的制度卻需主管與部屬一起花時間與心力去執行，讓許多員工覺得負擔太重。儘管贊同與反對的磐浪群起，但因管理階層的重視與支持，讓主事的人力資源部有了持續下去的原動力，抱著一定要做好的決心，專程聘請兩位來自香港、澳洲的亞美和APM講師‘對內進行2天經理級以上的主管訓練，以及爲期3天的内部講師訓練，訓練出8位負責推動新制度的種子講師，負責後續的推展工作，及對內的溝通與訓練課程。由於屮美和訓練計畫完整

6、，所以實施以來，多數員工均能接受，而且反應不錯。而這套CPM績效管理制度也並非一成不變‘中美和公司在執行過程屮會依實際狀況與員工的回饋不斷修正、改進'因考量到公司體制及順應管理潮流、避免馬屁文化產生，以及預防員工遭受不公平的待遇等因素，CPM至今已修正過3次。績效管理三階段中美和公司的績效管理制度(CPM)大致包含了以下三個階段:1•界定期(Defining)。2.發展期(Developing)°3.評估期(Reviewing)°首先，在界定期，中美和會訂定年度的策略冃標，再要求各部門依循公司的策略冃標，制定出該年度的部門目標，接著主管必須依據部門年度

7、目標與部屬討論，並訂定個人工作目標，有了共同訂定的目標之後，對未來工作的挑戰、執行過程中如何達成等問題，就成了主管與部屬間日常工作及溝通的重點。接下來的發展期，是指主管與部屬必須在該年度中進行若干次的期中評估，13的在於審視當初訂定的目標，是否需要因應公司的策略與目標或大環境改變而進行修改？員工的表現是否理想？並檢視員工目標達成的狀況。若是未盡理想，主管必須適時利用各種可能的方式予以協助，包括鼓勵員工參加一些課程或培訓計畫；或者當員工遭遇困難及有新的想法時，都可與其主管溝通。原來的設計是每3個月進行一次期中評估，一年共進行3次，但是因爲員工反應3次太頻

8、繁、負擔太重，目前已改爲一年2次期中評估。最後是評估期，主筲與部屬共同檢視達成情況與過程，進行