【精品】绩效管理

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1、绩效计划表评核项目（评核构面）内容（工作项目）比重目标或指标难易对策评核方式记录评分备注自评主管壹.绩效管理意义在一个期间中，所有管理循环的总和和管理」；即将某一时期所有工作做一个总和计画，然后依序执行、按期查核并做评估、协调与改善。贰、绩效管理的重要性1.绩效管理对组织的重要性◎适才适所的员工配置◎能力主义的薪资体系◎擢优汰劣的晋升制度◎公正激励的调薪与奖金支给◎培育人才的教育训练2.绩效管理对主管的重要性◎权责区分的工具◎激励的工具◎回馈的工具◎管理的工具◎争议处理的工具3.绩效管理对员工的重要性◎清楚工作目标◎清楚自己表现◎清楚如何改善自我工作绩效◎得到公平.公正的合理评估参.绩效管理

2、常见的问题◎绩效管理没有和目标管理结合◎评估项目不够周延，例行工作.工作能力.工作配合度等未列入工作◎评核不公平.客观◎绩效面谈不确实◎主管与部属认知差距太大◎无工作改善◎无激励作用◎主管人员不合运用绩效管理方法肆.绩效管理过程步骤1：订定绩效管理的目标与评价基准(PLAN)1-1.订定工作目标与评价基准1-2.订定努力度、贡献度评价基准1-3.创建难易度共识1-4.订定能力评价项目与评价基准步骤2：执行(DO)步骤3:查核(CHECK)步骤4:绩效面谈与订定改善计画执行(ACTTON)伍.拟定『绩效管理』计画的原则原则一：『事先约定」即事前与部属确立清楚绩效计画内容，部属可以清楚明白自己该

3、如何努力，主管亦依据部属之目标予以协助，使其达到最佳工作表现。原则二：『多构面平衡』每一职位之绩效表现需兼顾各构面以达客观性。（评核项目构面如后说明）原则三：『明确』有了明确工作项目与工作指标作为绩效评核依据，真正才能落实绩效管理意义。原则四：『公平』系指主管人员必需对所有部属以同基础.标准的心态.评核尺度——来执行绩效管理，促使每一职工都站在同样的起跑点来接收考核。陆.绩效评核项目的构面1.目标构面：系依主要工作职掌内容为制定之依据，并需以公司营运目标为一归。—般可分为责任型工作目标.改善型工作目标.专案型目标。2.日常管理与日常工作构面：日常管理与日常工作是针对例行性事务的工作计划。例如

4、会计部每个月的传票作业.报表工作等。3.行为态度构面：行为态度构面指的是员工态度与行为，是配合公司作业.是否有违反公司规定.是否乐于和其他同任合作完成工作等。1.能力获得构面：是员工对自己未来发展的计画，透过事先计画，有系统与目标的去获取新知。2.交互管理构面（主管）:对主管而言，管理工作的职责不只是要将工作完成，也要绩励部属、尊重部属，才能使部属更乐于发挥工作能力与共同努力;交互管理构面在评量主管人员是否和部属创建良好工作关系，使部属在工作上发挥更大能量。3.部属培育构面（主管）:好的主管会思考部属未来发展方向，和部属一起订定发展计画，并协助部属获得未来发展所需的工作能力。柴.订定绩效管理

5、计画（PLANE—)1.订定工作目标与工作指标；订定之原则一-SMART◎Specific有所指的◎Measurable可衡量的◎Attainable可达成的◎Relevant可关联的◎Traceable可追踪的1-2.§标订定后需将工作指标予以订定才算完成绩效制定；工作指标系指『主管设定的目标达成基准』；工作指标属性（不一定每个目标都能有此五种属性）:◎Quality◎Quantity◎Cost(o)Timing◎Behavior1-2.确立目标.找寻解决方法并达成共识：主管人员必须和部属进行面谈（期初），以确立工作目标及与部属达成工作目标之可行方法；过程如下：0.开场白。1.说明绩效计画

6、的内容。2.询问部属是否有意见；彼此必须充分沟通及解决部属之疑惑。3.找出可行方案；主管人员需协助部属找到完成目标的方法，否则目标合行同虚设。4.确认目标与解决计画。5.设定下次讨论时间。2.工作执行.主管查核与辅导（DO-CHECK）绩效管理计画确立后，部属便可以依照计画执行工作；部属职行工作时主管必需定期做日常考核工作；日常考核方法包括：◎走动管理◎统计资料与报表O抽样调查1-1.走动管理：走动管理主要是使用SOP为观查基础，根据SOP的质量标准查核部属的工作过程是否达到质量标准，以及方法是否正确。（SOP系指作业标准过程）2-2.统计资料与报表：查核SOP中文件与表单是否达到应有的质量

7、标准以及数值是否正常。2-3.抽样调查：某些工作很难观察，便可以用抽样调查获得工作评核的基础。捌.主管的教练角色在观察部属日常工作时，如果发现部属工作表现不佳，主管人员必需使用教练的督导技瓦，协助部属改善工作表现。教练技及的要点：1•发现问题：主管人员必需由部属的工作表现与行为中发现部属的问题，而非一味的认为部属的问题不是冋题；找出并解决部属问题不仅有助于提升部属能力，对团队绩效更有重要的影响。1.观察分析冋