一个高级跟单员的自我修养

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1、高级跟单员强化训练BUILDTOORDER课程框架与核心生产计划的分析与解剖跟单员跟单员角色认知管理好供应商与客户搞掂内部各部门跟单实战技法一、跟单员角色认知跟单是企业管理的灵魂订单企业的生命是订单管理的灵魂是跟单跟单员权利范围供应商客户生产官虽小权利∞对外要有业务员的素质对内要有生产管理能力计划管理沟通协调跟单员的角色定位OrderManager订单管理者订单经理1、公司观念没有转变，不知道“面向订单生产”是一种趋势；2、老板自己也不明确跟单员的作用，没有提供跟单员发挥的条件；3、跟单员缺乏系统培训，缺乏沟通、压迫其他

2、部门人员的技巧和手段；4、缺少魄力，怕得罪人，不敢与人“叫板”跟单员作用未发挥原因跟单员能力成长模型主管部门经理总经理经办主管部门经理文员经办主管经验知识阅历条理性计划性干练通用能力工作作风行业知识专业技能跟单员的角色相当于总经理跟单工作的三种境界境界情形得分第一境界进度在心中，顺手拈来。好第二境界“等一下，我翻开跟踪表再说。”过得去第三境界“不好意思，等我去查一下再给你回话。”差当老板、客户、上司他们向我们跟单员了解×××客户×××订单如期出货有没有问题……现在进度怎么样？我们的回答是：跟单工作中的主导意识主导性的你非

3、主导性的你心中不妨把别人看成自己的手下大家平等实则是互相推诿你不做我做你不做我更不做，谁怕谁结果导向，对结果负责对过程的某一环节负责，我尽力了，问心无愧以成败论英雄没有功劳也有苦劳对别人的不配合负责别人不负责，就怪别人没有理由可讲不怪我呀你工作链条你必须明白出的是，在工作链条的每一个节点上都有几种异常：1、人不是机器，说一就一；2、人会无意识地对工作打折：懒惰、忘记水平有限，异常出错等等；3、有人故意捣蛋：“事情做好是你的成绩而已。”；4、没有几家公司能完全做到“令行禁止”跨越环节占住主导二、生产计划的分析与解剖订单排序

4、的优先原则先到先服务规则最短加工时间规则交货期最早规则最短松弛时间规则1、根据客户订单先后顺序，进行排序加工时间由短到长进行排序交货期从早到晚进行排序1、根据松弛时间长短进行排序2、松弛时间指：当前时点距离交货期的剩余时间与该项任务加工时间之差订单排序的ABC原则累计销售额百分数累计品目百分数10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％10％20％30％40％50％60％70％80％90％100％.........B类C类A类生产计划的产能平衡原则M单＝FeTiM单－单台设备生产能力；Fe－单台设备计划

5、期（年）有效工作时间（小时）；Ti－单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）1、各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同；2、机器负荷应相等，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件；3、特别地，工序瓶颈，或机器负荷大的应予以注意，不可让其中间停产。生产周期与工艺流程原则工序1生产周期工序2生产周期工序3生产周期保险期保险期工序3投入提前期工序2出产提前期工序2投入提前期工序1出产提前期工序1投入提前期产品生产提前期T1T2T3T4T5工艺流程原则：工序越多的产品，生产周期愈长，应重点予以关注。生产计划

6、之日程基准表订货生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。例如：某一产品接受的订单数为5000套，7月1日接单，出货日为9月24日，如果：1、生产时间（投产至完成品）标准时间为15天；2、零件、物料的采购购备时间为3~7天不等（订单订购）；3、材料运输时间为5天；4、材料检验时间为2天；5、材料宽裕时间为3天；6、成品完成到出货存放时间为2天。1？7523152出货完成入库投产日检验完成材料入库材料运出订购材料物料分析接订单9月24日9月7日8月20日7月1日基准日程表日程基

7、准表的管理内核1、可能只对某些大订单，我们才会严格进行上述规划，但上述规划的原理却适合所有的订单生产；2、如上图，订购日为按出货日提前34天，投产日为按出货日提前17天。你可以不必等到34天前就让供应商备货，但你绝对不可以让供应商提前送货上门，因为这会使付款期提前、库存增加，甚至仓库放不下。投产日也不可提前，人工工资提前付也不合理；3、如果生产周期长，而采购物料体积庞大，则可要求供应商分批送货；4、日程表的作用：（1）、生产各环节目标明确；（2）、生产各环节节奏一致，减少积压和短缺，保证按时出货而又不造成浪费。要点：人们

8、对于交货速度的快慢，习惯于把焦点放在最后的制造部门，事实上，从上表我们可以看出，生产时间也只不过是占总时间的1/3罢了，况且生产时间是最难压缩的，我们倒是可以从其它方面压缩时间。如何管理备料和运输时间运输时间：将产品的材料、零件作分析，各种材料的采购时间是多长，依顺序排列。对于采购时间较长的，可采用：（1）、如属于常