跨层级战略审计的管控(后半部分)

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1、跨层级战略审计的管控第四节战略审计管控的买施四步法内部审计人员必须掌握据以说明由各个子公司所组成集团的各项数据和信息，以系统分析的方法，客观、公正地解读各项总体决策与包含的风险以及对有意进入或淡出的行业拿出不带偏见的意见，保证集团公司总体战略的合理、有效。针对内部审计应负起这样的责任，可以由集团公司董事会下设的审计委员会具体实行。审计委员会对通过的总体战略搜集信息，支持或修改总体战略，或者审计委员会有关人员直接参与到总体战略的制订过程当中，更加有效地履行这一职能。有了集团总体战略，就要制订各个子公司经营战

2、略。对各子公司和职能部门战略实施与控制的审计，是为了集团战略能够得以逐步实现提供具体化、可操作性的支持与保障。这些层次上的战略目标的实现最终决定了集团战略目标的实现以及实现的质量。于是，它们是否在不同层次密切配合、相互衔接，能够有效得以贯彻实施，是否选择了适合自身情况的战略实施模式，是否根据公司总体战略的需要进行适当的战略变化以及是否对战略实施过程有效控制等。海尔集团在战略实施与控制过程中，很好地发挥了各子公司及各职能部门的积极性和创造力，达到资源的高效运转，其中，内部审计委员会和各内部审计部门开展的财务

3、审计、管理人员经济责任审计、经济效益审计等有效地衔接了不同层次、不同部门之间战略实施与控制。集团管控培训跨层次战略审计实现竝的四大步骤是：集团管控研究步骤一：在集团总部设置内部审计总协调机构集团内部审计委员会，由集团总部的董事会领导并对其负责。审计委员会对高级管理层通过的总体战略搜集信息，支持或修改总体战略，或者审计委员会有关人员直接参与到总体战略的制订，并指导基层法人企业的内部审计运作。步骤二：各子公司董事会下设立审计委员会，对子公司总经理经济责任的履行情况进行监督和评价，并向子公司的董事会和集团审计委

4、员会报告。子公司管理层制定的经营战略同样需要内部审计人员进行审计以保证符合总体战略，该审计是在子公司层次上的，主要是由子公司内部审计委员会执行，而集团审计委员会可派代表指导督促子公司层次审计工作的顺利开展，从而达到两个层次的统步骤三：集团公司各职能部门依据集团总体战略，结合子公司经营战略制订其职能层战略，目的是实现集团整体资源的优化配置。对它的审计，主要是由集团公司审计委员会负责。步骤四：在子公司企业总经理下设立审计部，对其下属的分公司或事业部经理的经济责任的履行情况进行监督和评价，向各位总经理和各自的审

5、计委员会负责并报告工作。在该网络框架中，各层的内部审计组织同时接受本层委托方和上层内部审计组织的领导，既有利于直接服务于本层委托方，又有利于加强各层内部审计组织之间信息的沟通，将整个企业集团集团的内部审计组织形成一个完整的监督体系，发挥其整体效应。第五节战略审计的评价一一基于财务的评价标准体系有效的战略审查过程要求董事会不仅掌握战略评价的标准，而且控制生成这些数据的信息来源。董事会审查战略的可行性取决于其所获得的统计数据。外部董事在评价公司战略业绩时经常碰到的问题之一就是他们接受的所有信息都经过了管理层的

6、过滤，而且信息与以前的信息相关性小，可能披露格式还不一致。若让CEO指派人员协助做此工作，则由于潜在的利益冲突，当指派人员发现对CEO不利的数据时，他们可能倾向于隐瞒。因此，可以考虑让外部的审计人员帮助收集董事审查公司战略所需的数据信息，由其进行数据设计、收集和保存，董事会可通过雇用合同对其进行控制。集团管控诊断公司战略审计的评价标准中财务业绩标准应占主导地位。这是因为：1、战略审计最终是要评价既定集团战略对股东的投资的影响，指标数据将有助于董事决定公司既定战略给股东投资带来的长期回报率是否会等于或超过同

7、样风险的其他投资项目。2、尽管关于战略执行成功的许多证据是主观的，但由于管理者对产品市场细节和公司特定情况的熟悉，使他们比董事更有优势接触大量的证据，标准的财务指标便于各方理解。3、财务指标对概述可计量经济后果的已发生方案有价值。集团公司要考虑自身发展水平、所处行业状况及主要竞争对手情况来确定各比率的标准值，将集团公司的实际值与之比较，找出差异及形成原因。集团公司的董事和CEO必须对所选用指标的所有方面有全面的把4屋。此外，因具体集团战略重点和目标不同，塞區竝咨询公司也可能为强调其他方面而提炼出相应的评价

8、指标。