HR在人力资源绩效中应该做点啥

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1、HR在绩效管理中该做啥HR该做啥理论研究和实践经验都一再证明，绩效管理是人力资源管理的核心。人力资源管理是企业确立竞争优势的有效工具，其中绩效管理是至关重要的，对于帮助企业确立竞争优势具有十分重要的作用。金业的人力资源管理是一个有机的系统，它包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、绩效管理、薪酬体系、培训与开发、劳动与安全等功能模块，在这个系统屮，各个功能模块是紧密相连的。其屮，绩效管理在这个系统屮居于核心地位，在企业的发展过程屮起着重要的推动作用。从绩效管理与人力资源管理其他功能模块的关系中，使可看出绩效管理的“核心价值”0绩效管理与工作分析。工作分析是绩效管理

2、的基础。通过工作分析，可以确定一个职位的工作职责及相应的工作产出，据此可以制定对这个职位任职者工作业绩进行评估的绩效指标，按照这些绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分析主要是为绩效管理提供基本依据。绩效管理与薪酬体系。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决眾薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者的胜任力决定薪酬，以及将这三者进行有机结合。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的纽•织屮，对小同性质的职位，不同的薪酬体系，绩效所决定的薪酬成分和比例是有区别的。通常说来，职位的价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中一

3、些变化的部分，如绩效工资、奖金等。绩效管理与人员招聘选拔。在人员招聘过程屮或人员开发过程屮，通常采用各种人才测评手段，包括笔试形式的能力测验和个性测验、行为性的面谈以及情境模拟技术等，这些人才测评方法主耍是针对人的“潜质”部分进行的，侧觅考察人的能力倾向或性格与行为特征，借此推断人在未来的情境屮可能表现出来的行为。而绩效评估则是对人的“显质”的评估，侧重考察人已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。通过绩效评估可验证人员招聘或人员开发的效果,并为以后的人员招聘或人员开发提供有益经验。绩效管理与培训开发。绩效管理的主要目的之一,是了解员工目前绩效状况中的优

4、势与不足，进而改善和提升绩效，因此，培训与开发的手段是在绩效评估之后而开展的重要工作。在绩效评佔之后，主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人的发展愿望，与被评估者共同制定绩效改善计划和未來发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效屮有待改善的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发绩效管理与职业生涯管理及人员接任计划。通过绩效管理，员工可以发现自己具有潜在优势的领域以及有待提高的地方。一方面，员工可以在具有优势的领域规划并发展自己的职业生涯；另一方面，员工也可以发现自己在职业发展道路上有哪些地方还应做出努力。另外，绩效管理可以

5、为制定人员接任计划提供有力的依据，一些绩效优秀的员工可能会作为某些重要职位的培养对象。但是应该注意的是，一个人在H前的职位上取得优秀的业绩，并不意味着他一定能够胜任更高的职位，还必须结合对其潜在的职业胜任特质进行评估，然后做出决策，以避免“职业高原”现彖的发生。角色一：服务者在一个组织屮需要不断培植互为服务的意识和理念，才可能形成团队与协作精神。人力资源部门只有立足于这一点，切实为其他部门和所有员T做好必耍的服务工作才可能言及所谓“重视”。HR应该做好得诸如此类的事情有：为员工提供良好的行政与后勤服务，如食宿安排、证件办理、医疗卫生、文休娱斥、通讯转达、员工互助等

6、等；认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等；切入人力资源管理与开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记人员分配、捉供培训设备设施等等。HR如果不能好好地为自C定位，认为人力资源部门只是对其他部门发号施令的，而不去踏实地履行这些职责或不屑从事这些工作，那将是菲常好高鹫远的想法。角色二：协调者HR为其他部门和员工提供了良好的服务，令到其可以专心于他的具体业务，因而也就体现了人力资源管理存在的起码价值。但人力资源管理的价值远不止于此，而应进入另一个较高的层而——协调。关于协调

7、，HR可以做的事情包扌舌：建立并疏通良好的组织沟通渠道,以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、全员参与合理化建议活动等等。尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正而影响。如降低成木活动、小团队改善活动、营销活动等等。HR应该积极主动融入整个组织的管理体系中，多给其他部门以止面影响，从而提升口身在组织中的价值和地位。角色三：政策、规章的制定者和执行者人力资源部在企业组织中是一个“行政机构”，行政机构鲜明的特征就是服务职能与管理职能同存一体。在体现服务心态方面，HR应该遵循

8、“诚心服务