寻找自我优势(就业指导)

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1、创新与竞争优势一、竞争优势决定企业命运二、创新的三种类型和三种层次三、迈瑞的创新之路创新与竞争优势一、竞争优势决定企业命运竞争：是市场经济的基本要素大部分企业寿命不长（10年以上很少）企业必须有其特长，也就是竞争优势迈克尔波特产业分析的五种竞争力创新的目的：增强竞争优势创造例子：①企业寿命潜在入侵者产品竞争者现有企业间的竞争替代品供方买方新入侵者的威胁供方侃价能力买方侃价能力替代产品或服务的威胁迈克尔波特决定产业盈利能力的五种竞争作用力入侵堡垒决定供方力量的因素决定买方力量的因素竞争的决定因素侃价杠杆价格敏感性波特三种基本竞争战略1.成本领先2.差异化3A.成本集

2、聚3B.差异集聚相对低的成本战略差异化战略广景目标狭景目标竞争景框二、创新的三种类型和三种层次创新是什么：将机会转变成新创意，并将这些新创意转　　化成广泛的实践应用的过程与发明不同三种类型：①产品与技术创新:②流程与管理创新：　做事的新方法③战略与模式创新：　为顾客创造价值的新方式例子：a.管理与流程创新b.Dell模式、沃尔玛模式、互联网模式、微软标准之战、FocusMedia创新的三种类型和三种层次三种层次：①渐进型②重大型③突破型创新的目的：产生价值创造或增强竞争优势创新层次不同创新对于企业的收益增长所起的作用是不同的突破性渐进式重大性改变的程度收入与利润增

3、长创新机会网格产品创新流程创新战略创新突破式创新重大型创新渐进式创新麦当劳公司创新网格案例分析巨无霸汉堡特许经营质量全球扩张超值套餐汉堡包大学供应早餐圣派屈克节的绿色混合饮料新式法国炸薯条打入波士顿市场产品创新流程创新战略创新突破式创新重大型创新渐进式创新麦当劳公司在创新网格的每个部分都进行了成功的创新哈佛商业评论造就现代管理的12项创新1、科学管理（时间和动作研究）2、成本核算和差异分析3、商业研究实验室（科学的产业化）4、投资回报率（ROI）分析和资本预算5、品牌管理6、大规模项目管理7、事业部制8、领导力开发9、产业内联合（多公司合作组织）10、极度分权化（

4、自我组织）11、正式化的战略分析12、员工驱动的问题解决法三、迈瑞的创新之路三个发展阶段：①创立与探索1991－1997②自主研发、国内领先1997－2002③国际化发展、专业领域的多元化2002－在三个类型上的创新尝试：①产品与技术创新：单一到系列化填补国内空白专业领域的多元化(PM→ClinicalLabs→US→麻醉→)②流程与管理企业文化研发管理市场与研发的整合－研发面向市场﹑领先市场生产方式的全外包向内部生产转变员工持股与期权的设立③战略与模式创新高性价比服务功能转化单一国内市场向国际市场转变全球范围整合资源:人才﹑技术﹑资金﹑市场可持续竞争优势选择合适

5、的产业和采取正确的竞争战略，是实现盈利的关键；要获得长期的成功必须有持续竞争优势，即不断创新，或对产业演变灵敏反应，并阻挡来自竞争对手的侵蚀；持续的竞争优势构成竞争优势的资源（人、财、物或无形资产）具有稀缺性、不易流动性、难复制性等模仿障碍；提前行动者优势；持续改进。持续的竞争优势模仿障碍模仿的法律限制：专利等获取投入或顾客的优越途径市场容量和规模经济无形的模仿障碍：原因不明；对历史环境的依赖等。提前行动者优势学习曲线网络外部性声誉和购买者不确定性购买者的转换成本培养强大创新能力企业家精神对知识生产的投入知识来源的扩展搜寻与吸收能力多重知识的重新组合或融合例子：3

6、M的创新机制例子：日本知识工厂持续改进：作为战略武器的TQMTQM的含义强烈关注顾客；持续改进；全面质量；精确度量；向雇员授权关注于全面质量和持续的改进，可以使组织的竞争优势令对手难于模仿产品创新可能容易被模仿，而不断改进所取得的成果是组织经营过程与各种要素的综合体现，具有累积性Ch7产业组织与竞争战略1.总体框架2.进入阻绝3.合谋4.获取市场力量来竞争5.利用纵向手段来竞争6.例子：IBM的竞争策略7.1产业组织与竞争战略基本框架产业与竞争分析成功关键因素(KSFs)相容?YN资源与能力竞争优势内部发展/联盟/收购加强管理/精进低成本差异化接下页维持竞争优势改

7、变市场7.1产业组织与竞争战略基本框架进入阻绝现有厂商间竞争竞争或合谋竞争纵向手段水平市场价格竞争合谋市场力量口号管理手段主要厂商7.2进入阻绝1.品牌扩散(BrandProliferation)2.限制定价(LimitPricing)(P344)3.掠夺性定价(PredatoryPricing)(P350)4.过剩生产能力(P353)5.经验曲线定价(P160)6.提高对手成本(如加大广告等)7.休眠专利或专利侵权诉讼(P336)8.抢先控制关键资源(如投入或销售渠道)7.3合谋1.默契合谋柔道进入(Judoentry)(小吃大进入,P356)授权对手或转包触发

8、战略(针锋