创建公司的愿景规划

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1、创建公司的愿景规划byJamesC.CollinsandJerryI.porrasWeshallnotceasefromexplorationAndtheendofallourexploringWillbetoarrivewherewestartedAndknowtheplaceforthefirsttime—T.S.Eliot,FourQuartets那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心n的，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程屮又能保持核心不变的动力正是使一些公司成为精英企

2、业的原因，诸如惠普公司、3M公司、强牛公司、宝洁公司、默克公司、索尼公司、摩托罗拉公司和诺德斯特龙公司。他们能够不断改造自己，一直保持着优界的长期效益。惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规范和企业战略方而的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道（公司的核心原则）的精神。强生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其他生产程序，但同时又维护着自己体现的经营信条中的理想。1996年，3M公司廉价卖掉了白己的一些人型成熟产业（这一人举措震惊了商业新闻界），为的是重新把重点集小在其永恒的核心目的上：创造性地解决那些悬而未决的难题。我们曾经在《

3、缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一书中考察了这类公司，发现他们口1925年以来，超出一般股票市场价格12个百分点。真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在”保持“和”改变“之间进行协调的不可多得的能力（它需要一种有意识的实践训练），是与构建愿景规划的能力密切相关的。愿景规划在应该保留什么样的核心内容、应该发展什么样的未來而景方而，给人们捉供了指南。但是远景规划乂是一个人们用得最多1佃理解最少的概念。不同的人对它有着不同的理解：根深蒂固的价值观，出类拔

4、萃的成就，令人振奋的冃标，社会契约，激励力量，存在的理由，等等。我们在这里介绍一个概念框架來界定”愿景规划“，给这个时髦但又模棱两可的概念补充明确性和严谨性，并且为清楚阐述组织中的具冇凝聚力的愿杲规划提供实用指南。这一规范性框架是在我们6年来的研究基础上形成的，而fl,我们和世界各地的众多高级经营人员一起，对其进行了提炼和检验。一个构思良好的愿景规划包插两个主要部分：核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念,也就是我们结构中的阴，界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在。阴是不变化的，并且是阳的互补物。阳指的是生动的未來前景，它是我们渴望变

5、成、渴望实现、渴望创造的东西-是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西。IdeainbriefHewlett-Packard・3M.Sony.Companieswithexceptionallydurablevisionsthatare"builltolast/9Whatdistinguishestheirvisionsfrommostothers,thoseemptymuddlesthatgetrevisedwitheverypassingbusinessfad,butneverpromptanythingmorethanayawn?E

6、nduringcompanieshaveclearplanforhowtheywilladvanceintoanuncertainfuture.Buttheyareequallyclearabouthowtheywillremainsteadfast,aboutthevalueandpurposestheywillalwaysstandfo匚ThisHarvardBusinessReviewarticledescribesthetwocomponentsofanylastingvision:coreideologyandanenvisione

7、dfuture・核心经营理念核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖。事实上，对于构建远见卓识的公司具冇的哪些因素屮，核心经营理念是最持久、最显著的因素。比尔•休利特在大为•帕卡徳去世后不久,对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价：”对于公司，他留给我们的最人财富是道徳标准，即众所周知的惠普之道”。口从50年询企业刚起步时，惠普之道的核心经营理念就起着指导作用，它包括这样的内容：对个人的充分尊重、对质量和信誉的追求、对社区责任的承诺(帕R德口己给慈善机构遗赠

8、了4.3亿美元的惠普股票)，以及一种认为公司存在是为了人类的发展和幸福作出技术贡献的观念。公司的缔造者们，如惠普公司的人卫•帕卡徳(DavidPackard)>索尼