《柳问》读书笔记

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1、前吕1.70后是发动机和齿轮，90后愿意当好〃U盘〃。2.问题一：在互联网时代，企业是否还要讲核心价值观，强调管理和企业文化？不论是小米，还是阿里巴巴和京东，其领导者都会谈到，企业的核心价值观与管理基础是己婚到企业走向成功的根木。3.问题二：柳传志的〃管理三要素〃能否适用于当今互联网大潮下的企业组织？“管理三耍素〃无关于商业模式，而是基于人性的洞察，聚焦于企业中的〃人〃与“人”、"人〃与〃组织〃Z间的关系分析，对驱动组织持续发展的路径分析和方法论探讨。第一，虽然传统的经典企业管理理论无法解释全新的商业

2、模式,但是这些模式讨论的，更多的是客户需求被引导和满足的方式不同，依然离不开驱动组织发展的管理框架。第二，虽然企业的外在环境、组织形式、所要解决的问题在不断变化，但总有相当数量的人类智慧结品传承了下来，不断滋养所有的企业家们去实现新的商业价值。4.柳传志：一把手永远是决定企业成败最关键的因素。一把手的素质有3条:一是得有高远的目标，拼命往上奔；二是要有坚忍不拔的意志，咬定青山不放松；三是学习能力，能跟上时代，学习能力本身包括了人的胸怀、情商。士不可以不弘毅1.香港人做事中规中矩、一丝不苟，在联想把这叫

3、齿轮文化，齿轮可以高速运转，但本身不产生动力。联想倡导的是发动机文化，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门是同步的小发动机。2.人，是创业和企业发展最关键的要素；3.普通员工要有责任心，做干部的要有上进心，做领军人物要有事业心。a）责任心：能够一个人做好事情；b）上进心：能够带领一个团队做好事情；c）事业心：能够定战略；1.柳传志的座右铭：困难无其数，从来不动摇；2.人要有理想，但不能理想化；3.德才兼备★:a）这里的德并不是传统意义上的品德，是指一个人能够将自己所在企业的利益而不是个

4、人的利益时时放在第一位来考虑，当个人利益与组织利益发生冲突的时候，能以组织利益为重；当部门的利益与组织的利益发生冲突的时候，部门的利益也要服从企业组织的利益；b）才特指学习能力，而不是学历的高低、专业能力的强弱；4.结果与过程：a）企业在创业初期，为了生存，一般只看结果不看过程；b）在度过生存期、发展到一定规模之后，要注重“既重结果，又重过程〃的管理文化；否则，企业不仅大量存在诸如个人英雄主义精神的江湖气，更缺乏企业系统管理的积累和锤炼。这一问题的直接后果是：当市场环境很好的时•候，业务处于上升期和顺

5、境的吋候，企业没有问题；一旦业务出现下滑，所谓的结果或者绩效不能及时呈现出来时，企业的经营管理团队就失去了评价标准和依据，业务团队往往稳不住，就会出现人员流失、业务迅速恶化等情况。5.联想的"入模子〃培训分为两个部分，一部分是联想的管理文化、管理理念的培训，另一部分是专业技能的培训；6.诚信：a）企业必须像爱护自己的眼睛一样爱护自己的声誉和客户对自己的信任，因为诚信的口碑建立起来不容易，需耍几十年如一H的坚持，而毁掉声誉则只需要一瞬间、一件事。b）柳传志：每当我和合作者在一起的时候，我都去想怎么让他们

6、成为主人，调动他们的积极性。这个在儒家思想里是一些比较根本的东西：己所不欲，勿施于人。我把诚信、名誉看的比钱重；7.对员工讲诚信：为了给员工兑现奖金而被罚的故事。□•联想的天条:a）不利用工作之便谋取私利；b）不收受红包；c）不从事第二职业；d）工薪保密；容易造成的主要矛盾是员工Z间互相攀比，从而影响到团队管理及工作质量；e）不泄露公司机密；柳传志的管理三要素1.联想分拆的原因：代理分销和自主品牌业务发生碰撞；2.在《美国管理学会主题论坛》上，柳传志讲联想取胜的三个重要战术：成本控制、产品技术、市场开

7、拓能力和渠道管理能力，一一做了交代：a）成木控制：i.控制库存：从80天降低到十六七天；ii.应收账款管理；1.通过商务部门而不是财务部门盯紧代理商资质，通过及时评估代理商资质决定账期；2.取信于代理商，对于返点、销售政策及时兑现、说道做到，从而增强品牌和代理商之间的凝聚力，保证销售渠道的畅通；3.最执行应收账款的员工赏罚分明，按照规矩兑现奖惩；iii.ERP：坏账准备金从5%降至0.2%；b）产品技术：i.贸工技道路的合理性；ii.技术产品化的道路：不是最先进的技术，和iphone类似；c）市场开拓

8、能力和渠道管理能力：i.超强的执行能力；ii.服务意识；搭班子1.为什么要搭班子？a）威信的树立；b）群策群力；c）对一把手进行制约；2.联想不允许子女进联想；3.对于别人推荐的子女或者人到公司来：a）要进行考试；b）3个副总裁同时签字，表示这不是某一个人的私人关系；c）不允许这个孩子和家长进行特殊联系；4.怎样对班子成员进行精神激励呢？a）保证班子成员有责权利相统一的舞台；b）这个舞台一定是由企业相关规则明确的，不是第一把手随意给予的；5.搭班子的三个