业务流程重组席卷亚洲

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1、业务流程重组席卷亚洲（杂志刊期：1995年09月）亚洲企业为什么加入这场管理革命。ChrisHanrahan著当今ttt界竞争激烈，技术飞速进步，组织结构模糊不清，经理们发现管理从未象今天这样费力劳神，令人困惑。但是，泰华农民银行分行经理苏希（SutheeWattanapong-anant译名）却不这么想，他认为最近儿年自己的工作反而越来越容易了。员工效率高，热爱本职工作是其中的主要原因。例如，出纳员工作的时间短了。但完成的工作却更多了。他们现在三点半而不是五点下班；他们的职权也更大，以前无权批准客房二千美元以上的提款，现在却可以批准四千美元的提款。下放权力责任扩大后，出纳员感到自己受到重

2、视，因而士气高涨。对苏希而言，这真是太好了。现在他只要花很少时间批准提款申请，而以前每天有九成捉款耍山他亲自批准。在这个分行，每天有八成提款都在四千美元以下，多数情况顾客只耍等不到五分钟，而以前却要等半个多小时。所以顾客也很高兴。据《曼谷邮报》（BangkokPost译名）报道，即便捉款额超过四千美元，客户也不用久等。出纳员按一下键盘，申请就会出现在高级职员的计算机屏幕上，通常两分钟内他就会做出决定。泰华农民银行投身管理革命之后，提高了苏希及其同事的工作热情。在总裁伍万新领导下，这个泰国排名第三的银行正在进行一场范围广泛的业务流程重组运动，重新设计经营方式。哈默和钱皮全著的《重组企业流程》

3、（MichaelHammerandJamesChampy,ReengineeringtheCorporation,HarperBusiness,1993）一书，深刻影响着许多亚洲公司，泰华并非绝无仅有。有大批银行如此，此外很多航空公司、出租车公司、保险公司、百货商店、生产企业、政府部门甚至还有一家证券交易所也在重组经营流程。这些公司重组经营流程有三个原因：改善顾客服务、增强国际竞争能力和提高运作效率。改善顾客服务是很多亚洲公司的重点。Money&Banking杂志今年二月号命名伍万新为”泰国年度最佳银行家”。他说，在泰华，重组业务流程并不只是提高计算机化，”而是改变每位员的知识和思想，给他

4、们提供提高服务质量的技术手段。我们希望把权力下放到各级与顾客打交道的员工手屮。”代价不菲重组业务流程可不便宜。据AmericanBanker杂志载，泰华银行耗资一亿五T•万美元，在1996年年底前全面检修系统，并口重建454家分行的自动化体系。和泰华银行一样，韩国名列前茅的新韩银行也在重组流程，其中包括用客户服务器技术更新其主机处理系统。单是新软件就耗资数白万美元。客户服务器技术是一种改进的信息存储技术，其主要好处是使客户服务更迅捷、反应更快。激烈的国际竞争迫使很多亚洲公司重组业务流程。Ftl于国际航空运输业的竞争比以往更加开放，泰国国际航空公司头等舱和商务舱的票价降低了四分Z-o但是，在

5、有计划的私有化进程结束后，公司必须采取比降低票价更彻底的措施才能继续生存。据《曼谷邮报》载，该公司收入总监承认”起码有98%的员工还在用过时的方法工作”。于是公司聘请博思管理顾问公司制定重组业务流程的总体规划。日本制造商也在重组业务流程以保持自己在全球市场的竞争力。雅乃哈发动机株式会社称，由于日元升值，该公司在本财政年度必须削减20%的运作成本。要实现这一•重大改观，唯一办法是重整从设计、生产到销售的所有流程。JapanIndustrialJorunal日报称，其思想是”创建一个不需要扩人销售额就能提高利润的结构”。很多亚洲企业是由于意识到口身效率不高才进行业务流程重组的。1993年的一天

6、，吉隆坡股票交易所(KualaLumpurStockExchange译名)因数据交换系统失灵而引发了一场灾难。混乱波及马来西亚半数以上的交易机构，交易中断数小时。从那以后，吉隆坡股票交易所就在努力使口己成为世界级的交易所。它开始实施-•项重组业务流程计划，内容包括将工作单位由职能部门变为自我管理的工作流程团队，并且更新中央储蓄系统等关键领域的技术。其董事长说，到1996年搬进新办公楼之前，交易所要实现”完全效率，没有任何原因能够导致交易中止。”专家们对如何开展业务流程重组常常意见相左，但有一点他们没有杲议，那就是亚洲的企业应该重组业务流程，而且宜早不宜迟。东京的管理顾问武内白高(Hirot

7、akaTakeuchi译名)说，日木公司在长达半世纪的严重萧条后，终于认识到四方仍有可资借鉴Z处。在接受《见识》（InsightsQuarter】y译名）杂志采访时，他说：”口本人知道这几年美国金业获得了竞争力。为什么？他们自问。回顾近期的商业史他们得出一个结论：也许正是重组业务流程引起了复苏。“新加坡管理顾问兼木刊特约编辑罗尘星博士说，亚洲的首席行政总监们”对新型管理模式如饥似渴。最令他们沮丧的莫过于组织变革的脚步跟不