关于抓好作业员工内训应做的六件事

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1、关于抓好作业员工内训应做的六件事第一部分：六件事作业员工内训一直以來是一件复杂的事，做起來难，做好更难，但只要我们认真对待，真做就没有做不好得事。人力资源部结合近几年抓培训工作总结，将作业员工内训分理论、实操二条线来落实，并量化了六件事，都是培训分管领导亲自做的事，注意，要亲自组织落实或确保在受控状态下落实，具体如下：一、理论线：1.每季（月）初分工种卜-发阶段性应学习的内容，下发形式：试卷+答案；如果是在书上圈内容或范围，一定要具体，至少确保员工冇书;（以维护举例，书分四本：安规、本工种技能鉴定众书

2、、技工问答、设备文件包及项口部规单）2.季（月）度中结合试卷内容适当组织串讲；3.季（月）度末组织闭卷考试；二、实操线：（落实师带徒）4.每季初量化徒弟实操学习的内容，分四类：工器具、设备及材料规格、型号、木工种关键性结构原理、木工种实操技巧关键点；5.季度中针对上述四类内容适当组织现场讲解、演练、模拟制作；6.季度末组织一次技工问答考评。其屮就尤以1、3、4、6件事为重，以上思路侧重培训思路模型，各单位可以结合自需改进。以年为周期，坚持下来就会有成绩。对年龄超过40周岁的人,可以淡化对理论记忆的要求

3、。上述学习方法，概念化名词就是ESA培训法（ExamineStructureAbilityTraining,应试型结构化能力培训法），核心思路：干什么、培什么、考什么、比什么。第二部分：注意事项一、为配合做好上述6件事，其中如何激励的问题也是一个关键问题？每个季度的理论学习结果检验利帀带徒结杲检验可以称Z为“过程鉴定”、“小比武”（相对公司内外部技能鉴定而言），注意过程鉴定是鉴定阶段性学习的结果,不要试图去鉴定员工的能力。人力资源部建议，将过程鉴定与员工调薪挂钩，学习好是能力提升的一个间接反映，激励了

4、学习也就间接激励了能力的增长。员工最刚性需求是薪酬，与调薪挂接能解决过去调薪“拍脑门二人治”的状态，调薪向“法治”过渡，规则化激励效应的一旦发挥作用将是不可估量得。正激励与负激励都可以解决激励的问题，正激励下团队保持一种积极、开放、快乐、高兴、阳光的形态，负激励下团队保持压抑、焦虚、抵触、消极的形态，人力资源部建议，各单位在执行各项规章制度时可采取负激励，抓员工培训时应采用止激励，员工不学习，最大的负激励就是不调薪并到时请其走人，不需耍是一次试没考时处罚。中型企业各项管理都趋向于“法治”，讲求制度化、

5、流程化、表格化、模板化及贯穿于其屮的清晰的规则，有规则员工才有规律可循；大型金业做文化也不是凭宇做出来的。爲酬调薪要改变目前人治状态，尽快向“法治”调薪转化，在内外部技能鉴定结果全面与员工薪酬、福利、保险、上岗资质挂接的方向下，进一步发挥薪酬过程性激励作用。二、为配合做好上述6件事，要注意避免如下误区：1.人力资源部在检查沟通时发现，师带徒工作各单位做得最好的是量化了第一个季度应学习的内容，然后就没有下文了。我们很难想彖,都在喊着抓培训、培训重要，但如果这样抓培训不用说也知道结果是什么样？动手能力提升

6、最好的方式是“干中学”，“干中学”最好的管理形式是师带徒。按公司下发二级师带徒流程去落实才是关键。2.领导重策划、布置、交底，而没落实，到底什么事该什么层亲自落实？影响本岗位最关键业绩的事肯定是要亲口做的事。领导的重点职能是教会下属怎么干，亲自示范，然后让下属自己干。别再感叹师傅数量少，师傅能力不够？在培训方面班长、专工、队长/工区主任、副总、分管培训的班了要尽快补位。3.理论学习试卷需要懂专业的人来岀题？错，我们不是为考倒员工，而是通过闭卷考试来检验员工阶段性学习的效果，用激励的方式督促有上进心的员

7、工去学习，理论试卷会打字的人就能出，出偏题了也没关系。公司正在细分系统人员管理职责，准备将理论学习职责主耍落在人力资源系统来抓，实操性学习的关键性结构原理及关键实操点学习正请项目管理部来抓，各工种员工日常工作所需技能各单位来抓（因为每个工种要掌握的知识技能内容很多，而实际干活可以是一个局部）。4.从主观角度去找原因，去改进。什么是主观，从工作思路、方法、制度、流程、操作形式上去找，改变没目的、没方向、一盘散沙式的理论讲课，讲了也没有，不如不讲。5.越是检修期越是实施培训的好时期，别检修期过了留段时间抓

8、培训,那没用，至少事倍功半。6.每一件事情的结果都冇二面性，即事务性工作结果与管理性工作结果的区别，事务性工作结杲一般要求是准确、及时，管理性工作结果一般追求科学、合理、有效。要尽快识别每件事情管理性工作结果要求，领导就是要抓住真正的结果去实现，要不然凭什么领导的工资普通员工的工资要高。举例：培训做到有计划、有实施、有记录、冇考评并资料齐全是事务性工作结果，做到冇效果才是管理性工作结果。如何有效果，每个工种要学习的内容很多、复朵，我们建议领导分阶段、结构