第十一章 控制

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1、第十一章控制经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法象预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行……哈勃望远镜的例子说明了,在一个组织机构中,如果没有控制将发生什么。你的下属其实是很聪明的！从前有一个商人，他养了一头驴。他赶着驴走乡串村，做各种买卖。这个商人有时贩卖布匹、珠子，有时贩卖水果和新鲜蔬菜。实际上只要能赚点钱的东西，他都卖。有一天，他听说海边的

2、盐很便宜。他想：“我可以贩盐到山里的村子去卖好价钱。”他带上驴子去买盐。盐果然很便宜，商人买了许多盐，驮在驴背上。一路都很顺利，他们来到山间，经过一道狭窄的石桥，桥下有条很深的小溪流过。商人牵着驴，在滑溜的石桥上小心翼翼地走着，驴子忽然滑倒，一下子跌进小溪。驴挣扎着逆水而游，溪水把它驮的盐溶化了，冲走了，只有几条空口袋还系在鞍上。驴身上没有了重东西，很容易就上了岸，轻松愉快地继续赶路。过了不久，商人决定再去贩一次盐，他带着驴到海边去，让驴驮上盐往山里走。一到那座狭窄的石桥，驴就想起它曾多么轻易地甩掉重担，不驮东西走路是多么舒服。这一回它故意跌进溪里去，直到盐溶

3、化得一干二净。商人很懊恼，他损失了整整两驮盐，他怀疑驴子在跟他捣鬼。他想了个办法也来捉弄驴子。下一回，商人来到海边，买了一大驮海绵。驴子高高兴兴地出发了。驴子想：“这口袋真轻，一到了那座石桥就会更轻了。”不久，他们来到石桥。驴又滚到水里去，倒在那儿挣扎，等待驮的东西像上两次一样溶化掉。海绵没有溶化掉，却很快吸满了水。驴感到背上的口袋越来越重，心想：“这是什么东西？”“不对劲儿呀！”后来，他觉得自己在溪里直往下沉，就大叫道：“救命呀！主人，救命呀！”商人弯腰把这头喘着气、喷着白沫的驴从水里拉上岸。“我们回家吧，怎么样？”商人说着牵了湿漉漉的驴子向山腰走去。驴子迈

4、着沉重的步子向村里走去时难过地想：“这回动身，驮的东西重了一倍。”斯蒂芬·罗宾斯：“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。”一、控制的基本概念与类型（一）控制的概念控制是通过制订计划及业绩的衡量标准，以建立信息反馈系统检查实际工作的进度及结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。管理控制的实质：确保实际活动与规划活动相一致。计划计划计划实际实际实际厂房设备工艺装备原材料能源协作件人力计划文件技术文件产品开发市场研究资

5、金铸造锻造机加热处理冲压油漆发动机底盘车身汽车销售汽车制造厂耦合系统示意图（二）控制的构成要素1、控制标准Z=f（s）——是控制工作的前提，是衡量和检查实际工作的依据和尺度。2、偏差信息——指实际情况或结果与控制标准之间产生偏差的信息。3、矫正措施——目的是消除偏差，保证计划顺利进行。（三）计划与控制的关系1、事物的两个方面2、计划越明确、全面和完整，控制越科学，计划就越容易实现。3、上一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础。使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。有计划无控制，知道干什么，不知道干得怎样（控制为计划实现提供保证）有控制无计划，不知道控制

6、什么和怎样控制（计划为控制提供标准）（四）控制的类型——按控制的时机、对象和目的分生产制造过程投入产出预先控制（前馈控制）过程控制（同期控制）事后控制（反馈控制）魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”    扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。” 　文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 　　扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才

7、小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。” 　　文王连连点头称道：“你说得好极了。” 　　事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。扁鹊三兄弟偏差是一个逐步积累的过程！给大家推荐一本书《细节决定成败》丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 　　　坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 　　　折了一匹战马，伤了一位

8、骑士； 　　　伤了一位骑士，输了一场