农资连锁执行型分析

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1、初涉农资连锁的一些认识和想法首先声明，以下文字是我近几天來以快速消费品行业的角度通过对网络上信息的采集，对农资连锁这一新型的农资流通形式做的一些不成熟的认识，信息來源的可信性、权威性存疑，整理和分析的方法也町能会和农资抑或连锁这一我陌生的行业和领域不搭界，还请专业农资人不吝赐教。—、对农资连锁的个人理解连锁的业态形式源于餐饮和零售行业，众所周知，这两个行业也是公认的市场化程度最高的两个行业，和这两个行业相比，农资行业应该是一个参与企业众多，但是市场化程度较低的行'Ik,同时也表现在消费主休——农民的消费习惯和理念上。在此基础上建立连锁流通渠道，势必就不单单是一个零

2、售店面或者形象呈现，而是及多位功能于一体沟通上下游产业的加速通道了。说的有点拗口，让我用一个简单的图表来表示我理解的农资连锁的定位：先來分析我们的销售对象，农民们现在最缺少的不是好的产品，而是能对他的生产种植真正带來帮助的合适的产品，换言谁能告诉他怎么种、用什么好，并且让他信赖和得益，他就会成为长期川户；再來分析业态形式，连锁的本源就是为了降低采购成本，共享品牌资源，捉升管理效益；再从H前整个行业來看，农资销售还停留在产品单兵作战、销售手段单一、竞争层次不高的痼疾。因此，个人得出的农资连锁经营的核心思想是以综合技术服务为主导、旨在提高农八对农资甄选水平，并以现代化

3、物流配送体系和销售服务方式提供优质产品的新流通渠道。三、农资连锁的运作发展模式1、盈利模式：通常意义上的连锁商业模式，基本都是靠加盟费、配方、产品赚取利润，套用到农资连锁显然不是很合适，首先加盟费（配方）在现今推行起来就不是很现实，个人认为最好的模式还是统购联采，建立科学高效的配送体系，在舍弃中间不必要环节的基础上获取更大利润。当然这样的模式也有一些必然的隐患，譬如产品的多样性和销售速度以及连锁店的分布决定了配送体系的复杂性？自建连锁终端固然可以摆脱对屮间商的依赖，但是乂是不是会出现终端建成后的运行费用远高于前期中间商的获取利润呢？2、团队架构（含部门职能）a销售

4、开发：负责将原有的合作终端开发成为合同客户，也就是我们旗下的连锁丿占而，并负责管理各个丿占面的具体产品销售工作，同时保障货款的安全，及时处理售后服务，是公司而对连锁客户的第一负责人；b市场支持：负责具体的品牌管理工作，例如形象契合、店铺陈列标准、服务规范的制定、促销活动的编拟执行、临督销售工作的展开，同吋对整体连锁事业的发展方向做出预测;c技术培训：贯彻以技术服务为先导的连锁经营核心思想的第一线人员，就是在销售和市场人员的统一部署协调Z下，深入到产品使用的前沿阵地，和用户打成一片的部门，从某种意义上来说，他们比销售人员还要重要；d专业采购：统购联采模式的执行者，负

5、责探求和整理各个区域的农资市场格局,针对既定区域帀场定制相应的产晶线，理顺进货渠道并压低进货价格，左手厂家右手终端，担负整个链条的源头作用：e物流配送：担负产品的调度运输，担子较轻但却非常繁琐，可以考虑第三方物流参与进來；3、运营模式a—店一标准：这里所说的是相对的不同标准，而非一个店和一个店完全不相干,鉴丁•各地域的农作物种类和强势的农资品牌、消费习惯不尽相同，在产品和价格上也应做到尽可能适应市场的差异，否则個死的连锁化教条会让新生的门店无法发展；b培训机制：选择合作的经营者受限于个人的牛-活环境和视野，在发展思路、利益分摊上都会有和公司不能合拍Z处，因此经常性

6、的组织培训，灌输现代商业理念可以让双方的合作更加顺畅，这也是维系稳固终端的需要；c每店人员跟进：rtl于连锁门店耍担负起产品销售、培训指导、品牌打造等多方血的丄作，单单依靠合作店主是不会有好的结果的，重点店血或者重耍时期安排人员跟进就显得非常必要，当然人员可以是定期流动的，而口人员的素质要求也是需要综合考量的，他必须对农艺、销售、产品都有了解，这也对我们的用人机制提出了更高的要求;四、我所迷惘的问题1、网点管控：说白了，合作店主其实就是我们最基层的经销商，即使今后我们建立起了直营丿占乃至旗舰店，但是最后的做大做强还是得依靠这些数量众多，素质参差不齐的丿占老板，如何

7、让他们将我们想要的帀场行为不折不扣的执行下去，即使他的利益会暂时受损？当别的厂家的产品利润丰厚对他拉拢腐蚀时，又有什么能保证他的忠诚？2、人员管理：人员跟进是较为有效的提升单店业绩的手段，但是相对于人员素质的高要求和工作环境的恶劣，人员的远程管理以及适当的激励手段是管理工作中的一个难点，同时发展过程中人员的剧增能否带动销售业绩的提升呢？人员费用会不会极大的挤占销售费用，影响公司的整体利润呢？3、和现有渠道的冲突：公司发展连锁就是为了冲破传统农资流通渠道所做的一种尝试，首先，舍弃的中间商是否会主动愿意放弃经销公司的产品，会不会产生一些报复行为，会不会对其它中间商造成

8、影响？其次