IT产品管理与项目管理的关系

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1、IT产品管理与项目管理的关系一、项目管理对企业组织结构的影响企业屮项目相关的组织结构，对企业屮各种相关的管理活动都会带来直接的彩响。在项目管理学会(PMI)提出的项目管理知识体系(PMBOK)中，专门讨论了项目管理相关的组织结构的问题。在传统的企业组织结构屮，很多都是基于职能的划分方式设立部门，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线。在基于职能的组织模式中，也存在着项目管理，但往往是局限在职能部门内的，当项目跨越职能部门时，就会出现四种可能的情况：1、各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的I•办调都是在各部门领导Z间进行，没有专职的项目经理。这种做法是

2、在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。这种项口的组织方式称为职能式结构。2、由各职能部门派协调人参加项目，参加者向木部门领导报告，跨部门的协调首先在各部门派岀的协调人之间进行，没有专职的项目经理。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项口组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项口负责，项口组织效果很有限。但毕竟有了通过部门领导以外的协调人之间的横向沟通，所以也把这种组织结构称为弱矩阵结构。3、在上述弱矩阵结构的基础上，指定一名项目经理，负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的权力安排

3、参加者的工作。由于项目经理的出现，使项目管理冇了具体的直接责任人，在一定程度上使项目得到了保证，会大大提高项目的工作效率。这种组织结构被称为平衡矩阵结构，如下图所示：(BlackbotesrepresentstaffengagedinprcyectactlwbetjFigure2-10.BaiaroedMatrixOrg^ncatm4、在上面平衡矩阵的基础上，增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理，在项目屮各个职能部门配合项目管理办公室的工作。由于有了专门的组织来负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务氏期存在，并

4、能够不断地积累、发展，项口经理也不是根据项口临吋任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。这种结构也称为强矩阵结构，如下图所示：2・1丄・•，汀•M.drjtOf,「凶,川的上述四种项口组织的方式都可能会出现在传统的组织结构屮，它们对项口管理的支持程度是不同的。特别是在三种矩阵式结构中，跨越部门的项目组织，与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望等方面。例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾部门和项目两方而的任务，时间得不到保证。在项目目标上，各职能部门总是希望更多的实现口己所期望的目标，而从整个项目的

5、角度来说，可能更关注项目口标，在项口屮牺牲部分职能部门的局部利益。在我们的工作实践屮经常遇到的这类矛盾，从根本上说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，在企业内部形成适应项目管理的组织方式、规章制度和企业文化。这是企业高层领导者需要认真考虑解决的问题。项目化的组织结构是最适应项目管理需要的。由于项目管理的方法被越来越多的企业做采纳，甚至有的企业也采用项目管理的方法来管理企业的运营，特别是在强调成本管理的企业中，工作任务、岗位职责、资源配置、绩效考核等非常具体明确，则项口管理的方法更容易得到应用。按照PMB0K的总结归纳，从一•般的职能式组织结构，到弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵的组

6、织结构,再到项目式的组织结构，职能部门对项目的影响由大到小，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，对项口管理的力度由小到大。因此，当项口涉及部门越多，创新要求越高，涉及各职能部门利益关系越深，所需横向协调越强的时候，那么就适宜采用更能有效支持项目管理的组织结构。但是，必须强调指出，对于这五种组织结构，并非越是倾向项目管理的方式就一定越好，必须根据企业在业务和产品、资源组织方式、项目组织过程等方面的特点，选择适合的组织方式。例如，如果一个项目本身就是以某个职能部门为主，只冇极少一部份辅助工作需要其他部门的配合，那么采用弱矩阵的方式也许更有利。如果不顾企业的实际情况，一味追求项目

7、式的组织方式，结果很可能事与愿违。二、产品管理：企业决策职能的核心就是决定提供什么产品和怎么提供。广义地说，凡是能够为企业带來主营业务收入的，都是产品。产品管理主要是对产品生命周期的管理，产品的生命周期一般包括四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期，在不同的阶段中，市场对产品的反应不同，其销售特点不同，因而产品管理的重点也不相同。当一个创新的产品经过这四个阶段后，可以通过产品的升级换代进入下一个生命周期。产品管理一定是企业贯穿各项活动的主线，只有做好产詁管理，才能真正做好市场分