IBM公司的薪酬管理制度及工资与福利项目

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1、〃为客户创造价值,帮助客户成功〃IBM公司的薪酬管理制度及工资与福利项目在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM冇一个让所冇员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。激励文化领潮流薪水是企业管人的一个有效硬件，一直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这个精确制导的武器，因为使用不好会造成负面影响，这是企业制定激励机制的共识。在中国文化里一直有着君子重义轻利的价值取向。在西方社会里，人们举张回报和投入的等值，但是同样不将收入多少作为衡量工作价值的最佳标准。不过许多企业还是拿薪金作为管理员工的利器，在有些企业里有一种负向的薪水

2、管理方式，就是扣薪水，通过经济制裁來达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。比如迟到、旷工、自己负责的岗位岀现责任事故等等，一般都会讣员工填表挨罚。西方企业的管理模式通过外企大量引入中国之后，岀现了一种新的薪资管理规则——激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励，工作干得好，在薪金上就有体现,否则就没有休现，这样就岀现了一种阐述惩罚的新话语：如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的口我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极耍求进步，如果自己的工作一宜没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视,许多员工会在这种情况下主动调整自C,或者更加努力工作

3、，或者辞职另谋发展。一一如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步，督促平庸的作为，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化(HighPerfonnanceCulture),不可不察。薪金管理，运用之妙，可喜可贺；运用之谬，可悲可泣，让我们來解读IBM高效绩文化的精髓。个人承诺无处不在每年年初IBM的员工特别关心口己的工资卡，0己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零冇整。IBM的薪金构成很复杂，但里而不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有

4、直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在TBM,你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。在IBM,每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC.只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，儿经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你口己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年，到了年终，一直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分

5、，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Tcani(组)的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具休到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工吋，是在履行自己所称的高效绩文化。1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)o具体来说，PBC从三个方面來考察员工工作的情况。第一是Win,致胜，眺利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里而制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。企业在实现目标时无法玩概念，必须见结果，股市会非常客观反映企业的经营情况，懂事会对总裁也不会心太软。第二是Executive,执行。执行是一个过程量,它

6、反映了员工的索质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team,团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。在IBM采访时冇一个强烈的感觉：IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Team意识应该成为第一意识，工作屮随吋准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。IBM的薪资政策精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。个人收入会因为工作表现

7、和相对贡献，所在业务单位的业绩表现以及公司的整体薪资竞争力而进行确定。1996年调整后的新制度以全新的职务评估系统取代原来的职等系统，所有职务将按照技能、贡献和领导能力、对业务的影响力及负责范围等三个客观条件，分为I•个职等类别。部门经理会根据三大原则，决定薪资调整幅度。这三大原则是：一、员工过去3年个人业务承诺计划(PBC)成绩的记录；二、员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上；三、员工对部门的贡献和彩响力