集团管控权责界面悖论

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1、集团管控之权责界面悖论我们知道，集团管控建立中所谓的权责界面学说，是一种错误的说法，其最终的结果是将母子公司拖入纷繁芜杂的权力争夺战之中，陷入泥潭而不得自拔，华彩认为,正确的建立集团管控体系,需要按弃权责界面之说，从对子公司的深刻研究和认知开始。首先，我们必须在治理环境下研究子公司；其次，我们必须研究对子公司的控制；最后,我们必须研究对子公司的宏观管理。1、必须在治理环境下来研究子公司第一，子公司有独立的治理体系。换言之，子公司还有其他出资人，母公司不能永远是子公司唯一的出资人。这样母公司的效率太低，应当充分利用社会上的资本。也因此，子公司也就有

2、了自己独立的治理体系。这是现代企业一个非常大的特征。子公司有自己的'、三会〃，有自己的经理层。第二，具体而言，母公司可以通过子公司章程和议事规则的设计，来表达自己的权力，为未来的权力争夺做好准备。第三，母公司不是不争夺权力，母子公司之间不是不集分权，但是我们反对层次之间的集分权。母公司可以干预子公司董事会与经理层之间的分权。很多人认为，按照《公司法》，经理层和董事会之间的权力是固化的。其实这是错误的认识，经理层和董事会之间的权力有非常大的调整余地，有核心风险管理非常大的弹性空间。如果感觉到子公司董事会不能形成专业的话，那么母公司可以把子公司经理层

3、放大，但一定要能够制约经理层。如果我们有称职的、专业的董事，那么董事会权力放大，反之我们把经理层权力放大。第四，母公司可以通过合理方式的做大董事会以后，把较大的权力集中到董事会上面來,然后去控制董事会，这样母公司就在子公司董事会里有较大话语权，然后母公司通过子公司董事会对子公司进行干预。母公司派人到子公司董事会去，子公司董事会说穿了，母公司能说了算，或者大部分说了算。第五，母公司派出的董事，必须是专业的。我们最重要的是要建立子公司的董事会，并且不断把聪明人、厉害人选到子公司董事会，同时促进子公司董事会的学习，通过促进董事会的发展，促进董事会决策能

4、力的提升，从而使得这个董事会能够起更大的作用。第六，母公司可以在子公司专业委员会表达权力。母公司可以影响子公司专业委员会，比如给它资料，给它数据，给它信息，从而使得它说母公司想说的话。第七，母公司还应当通过派出的董事、监事、老总、财务总监，來发挥作用，把一些看起来过于宽泛的权力，具体落实下来。通过这些，母公司就己经拥有子公司权力了。所以从根本上，母公司能做到这个程度就己经最厉害，一定要尊重子公司独立法人的权力。财务管控2、我们必须研究对子公司的控制研究对子公司的控制，说穿了，就是要研究如何使子公司灰色运作空间最小化。子公司能运作多好母公司没法管。

5、但是母公司可以把子公司灰色运作空间给它最小化，使它跑冒滴漏的空间最小化。一句话，要让它没有灰色运作空间。另外，母公司还要研究如何对子公司进行制度设计。第一，母公司完全可以对子公司进行制度输出，从而完成对它的制度设计。第二，母公司可以请先进的咨询公司，以表达母公司最起码的需求，让咨询公司给子公司进行制度设计，从而使得这个制度既是先进的，乂是表达了母公司的需求。第三，母公司可以由子公司来设计制度，但是必须参与到子公司设计制度过程中去，对其中一些容易出现歧义的、跑冒滴漏的、管不住的地方，对它进行管理，这就是我们通常用的内控体集团管控咨询系。第四，母公司

6、可以不直接干预子公司的制度设备，但是必须提高子公司的认识，提高他们的理念，用母公司的文化去影响他们。第五，母公司可以给子公司引入先进的标杆或者最佳管理实践，让他们朝着先进的标杆和先进管理实践去学习，这些都有可能使得母公司完成对子公司的制度设计。刚才讲的五种方式，越往上面控制力越大，越往下面控制力越小。此外，母公司还要解决一个问题：如何使子公司制度具备先进性？完成一次设计没什么了不起，因为制度最终会落后。如何使得制度与时俱进，如何使得子公集团管控诊断司制度本身具有自我学习、自我成长的能力、自我净化的能力，这是母公司需要在制度设计时考虑的问题。集I才

7、1管控研究还有，母公司要尽量减小不同子公司之间的制度探索成本。不要让每个子公司都去探索一套不同的制度。这个就没有意义了，一定耍能够在集I才I内进行共享和交流。母公司还要考虑如何保障子公司合规运作。每个子公司都想打擦边球，都想高效率运作;但是一旦高效率运作，就一定有一个合规问题。因此，母公司还要保证他们的合规运作。在合规运作的基础上，母公司还要保障子公司业务运作的底限。所以你看很多大集团引入6西格玛，引入一些管理标准，进行人员培训，包括进行ERP的导入，事实上就是想保障子公司业务运作的底限。最后，母公司对子公司控制还有一个课题，就是如何给子公司设置

8、禁区，同时扩大他的创新空间。一句话，就把歪门邪道堵死，不要去了，把你的力量全部都用到另外一个方向去,去创新。以上就是母公司对子公司控制所