d6z识人选人的方法

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1、第三篇中层领导：用人方略管人艺术•识人选人的方法•用人的艺术•管人的技巧•评估人的方法•留人的技巧第六章识人选人的方法第一节中层领导应具备的识人能力一、不识人，就找不准可用之人不了解一个人，就不能用好一个人。这句话对任何一个中层领导而言，都是真理!惟其如此，才能力戒盲目用人。因此，现代组织屮流行“识人才能用人”的口号。怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁中层领导必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30%,沉于水底者达70%o1.识人难的客观障碍(1)人不能以科学方法分析试验。所谓“知

2、人知而不知心”。外有所感于物虽同，内冇所触于心则异；人Z表里未必如一，因人心不同，各如其面；冇诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说：“以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。”(1)人Z学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化因时因地均各冇不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变界，起伏难测，捉摸不定。1.识人难的主观障碍(1)好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上的晕轮效应。评价者对被评价者某方面的品质具有良好卬象时，则对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者唯见其恶，爱者唯见其善。若爱而知其恶，

3、憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有吋领导人本身缺乏鉴评他人Z能力，或私心口用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。(2)受资历、资望、资格、现实问题等因索的限制，人才易被埋没。若一旦课奸为忠，课恶为善,误愚为智，则必谋人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。(1)个性各异。每个下属的个性都有差异，这是因为所处的环境、不同的经历、所受的学识等方面的彩响形成的。具体讲，决定个性因素英多，包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。故身为领导，

4、要知道下属的个性，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、性格、修养、智能等悄况，而加以深切体察，设身处地，了解对方木质及其环境，作合乎情理的评价，万不可先入为主，臆断为事。3•了解下属方法要成为一个有远见的中层领导，必须懂得人是有个性、有特征的。只有了解人的个性特点，才能够真正做到管理好下属。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法使用。了解下属的方法冇：(1)有徳者不看重金

5、钱，不能用物利去引诱，可以让其管理财政。(2)勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫，可以让其处理紧急事务。(3)睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让其负责要事。(4)愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作。(5)不忠者容易动摇，不可让其知道商机。(6)贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财。(7)重情者容易变换观念，不可让其做决策者。(8)杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然侑序和长效性的工作。二、扬长避短识人才发掘人才是给组织寻找人力资源的重要途径，领导人应当关注这一点。因为发掘不了人才，就等于不能使用

6、人才，就等于浪费人才。有时候，组织或办公室有一个重要的职务，但却找不到具备这项专长的合适的人，这时，作为屮层领导，就要主动在下属屮发掘需要的人才。发掘人才，既盂要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。一个不善于发掘人才的中层领导，只能埋没人才，给组织带来经济损失。因此，发掘人才是体现领导人眼力和能力的标志之一，不应漠视。1.识人用人之道关键在于先看其长，后看其短中层领导不应该以“鸡蛋里挑骨头”的方法去识别人才，而应该以“矮子屮拔将军”的眼光发现人才，因为金无足赤，人无完人。屮层领导懂得此理，就应用其长而避其短，准确地筛沙拾金。

7、人各有所长，亦各有所短，只耍能扬长避短，天下便无不可用Z人。从这个意义上讲，屮层领导的识人、用人之道，关键在于先看其长，示看其短。一个木匠出身的人，连H身的床坏了都不能修，足见其锈凿•锯刨的技能是很差的。可他却口称能造房，许多人会对此将信将疑，后来在一个造屋工地证明了这位木匠的能力。只见此人发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元人为惊叹。对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位岀色的工程纟R织者。这一先一后，看似无所谓，其实I•分重要。从这个故事

8、可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现其价值；若先看一个人的矩处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看其能腔任什么工作，而不应千方百计挑具毛病。对人，即使是对毛病很多的人，首先要看到其长处，才能将其才干充分利用起来。2.在识人所长时，要能容其所短短处包括两个方而：一是人本身素质中