工程项目成本控制

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1、首先来看一个项目成本管理的例子——包装机项目挣值分析方法设计14建造26安装调试32活动名称26活动工期活动序号包装机项目的网络图图标项目的网络图建造60000美元包装机100000美元设计24000美元安装调试16000美元项目预算BAC123456789101112设计244488建造608812121010安装1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本（单位：千美元）包装机项目的累计预算成本曲线实践中最糟糕的做法仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意

2、的一旦实际成本超过总预算成本，可是还有工作没有完成，为时已晚比较常规的做法将实际成本与BCWS（PV）相比，发现实际成本超过BCWS时，及时采取措施累积实际成本（ACWP或AC）为计算实际成本累积曲线（AC），要计算各个活动每周实际发生的成本，包括承付款项。对包装机项目，前8周的实际成本：周12345678AC设计2595122建造2810141246安装与测试0合计2597910141268累计2716233242566868报告期超出4000美元实际成本（ACWP）与预算成本BCWS比较遗憾的是——并不知道进度的实际状况成本比较结果的意义是什么比如，需要引入一个中间变量比如，1

3、0天内粉刷10间同样的房间，总预算2000元（每天1间，每间200元）。在第五天末实际支出1000元。问题：1）把实际支出与累计预算成本（1000元，5个房间）比较，没有超预算，不错！2）如果到第五天实际支出1000元，却只粉刷了3个房间呢？3）如果到第五天实际支出1000元，并且已经粉刷了6个房间呢？挣值从以上的分析可以看出，这其中有一个很重要的变量：实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本，这里称它为“挣值”，（EarnedValue，简称“EV”）在粉刷房间的例子中，如果用粉刷完的房间所取得的预算成本（3个房间600，6个房间1200元），而不是预

4、算成本1000元，与累计实际成本1000元相比，就能发现成本的真正问题了。建立挣值曲线第一步，确定每一个工作包完成的百分比第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算第三步，计算累计挣值曲线包装机项目每周累计完工比率（%）12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装00000000包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）BAC12345678设计242.4619.221.624242424建造6039152430安装16累计1002.4619.224.633394854报告期超出14000美元，不是4000美元包装

5、机项目预算曲线、实际成本曲线、挣值曲线实际成本挣值540006800064%68%54%PVACEV截止第8周末的包装机项目状况“挣值分析”方法—4个基本概念—4个差异值指标—4个指数指标“挣值分析”方法—4个基本概念PV=PlannedValue(计划成本)[(BudgetedCostofworkScheduledBCWS)截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本]AC=AcutualCost（实际成本）[截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本，ACWP]EV=EarnedValue（挣值）[(BudgetedCostofworkperformedBCWP)截止到当前日

6、期，已完成工作对应的预算成本]BAC=BudgetedCostatCompletion（完工预算）[完成整个项目的预算成本]“挣值分析”方法—4个差异值指标CV=CostVariancefromBudget（成本偏差）[已经完成的工作是超过预算还是低于预算]SV=ScheduleVariance（进度偏差）[比较PV与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后]EAC=EstimateatCompletion（完工估算）[最新一次对完工的总预算的估算]ETC=EstimatetoComplete（完工尚需估算）[要完成项目，还需要多少资金]“挣值分析”方法—4个指数指标CPI=Cost

7、PerformanceIndex（成本绩效指数）[每开支$1.00所带来的价值]SPI=SchedulePerformanceIndex（进度绩效指数）[EV和PV之间的比率]CR=SPI×CPI(临界指数)4.TCPI=ToCompletePerformanceIndex（完工绩效指数）[为了保证“按预算完成”，剩余预算每$1.00对应的工作价值]计算4个差异值指标CV=CostVariancefromBudget（成本偏差）[已经完成的工作是超过预算还是低于预算]