质量管理精粹

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1、每个人都有自己的活法，没必要去复制别人的生活。有的人表面风光，暗地里却不知流了多少眼泪。有的人看似生活窘迫，实际上却过得潇洒快活。幸福没有标准答案，快乐也不止一条道路。收回羡慕别人的目光，反观自己的内心。自己喜欢的日子，就是最好的日子。自己喜欢的活法，就是最好・的活法。5W3H:1、工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。bbs.6sq.net%kTI/V$R*总s6c:y}t@2、做事的目的（why）:这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么；3、组织分工（wh

2、o）:这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务；4、工作切入点（where）:从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止；!!?ga5、工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）；i2K6、方法工具（how）:完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）7、工作资源（howmuch）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如：人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。8、工作结果（howdoyoufeel

3、）:工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。质量反思：质量是免费的，虽然它不是礼物（可以不劳而获），却是免费的。——克劳斯比今天公司由于质量问题导致了大批退货、成本上升、客户满意度下降，最后导致了市场的丧失，进而引发了公司的生存危机。回顾公司最近几年在质量问题上产生的各种问题，归结起来可以发现我们对质量的五个错误：1）第一个错误——出厂产品与公司质量标准不符联信经常在出厂的产品上用各种方法标示“特采产品”，“材料不同”，“版本不同”等等，这样似乎就说明了每批产品又各有不同。大家可能觉得这没什么

4、错，因为我们已经很尽心地标明了产品不一致的理由，而且也保证这些小瑕疵，不会影响产品的外形、功能和适用性。但我们忽略了这种情形代表了我们对自己的产品质量疏于控制，而且事实上如果按照原来的约定行事反而不会浪费金钱。这种将质量不一致的情况，视为当然而处之泰然的态度，产生了一连串的问题。由于问题连续产生，逐渐使大家相信"生活本来就是这个样子”，因此造成恶性循环。既然大家认为这种情形无法改善，就只能用其它的方法去满足客户的要求，比如降价。bbs.6sq.net4a・W&I:K'oWI」u6~z2）第二个错误——

5、为有效设定工作表现的评核标准或质量的定义，造成员工各行其是在公司，质量标准似乎有以现行状况为依据的倾向，比如说,产品有4%的不良品时，质量标准就订为“标准不良率4%“。这样的质量标准看似精确又科学，其实根本只是显示出公司在制造能力上的无能程度而已。当员工发觉未能符合进度，或未能有效控制材耗时，他们自然会发展出“进度优先，成本次之，质量第三“的观念。“良品率”是生产过程中常用到的一个术语，当大家都认定在操作过程中无法避免错误时，下一步就是制定一个容许错误的数字。当良品率预定为85%,那便是表示允许15%

6、的错误存在。由此员工常常因为弥补错误而受到公司的奖励，公司的内部文件也往往骄傲地报导员工们如何秉承“传统的优良服务“精神，弾精竭虑地达到客户的要求。但是我们忽略了一个问题：如果一开始就做对的话，那么所谓的”禅精竭虑“根本就毫无必要。令人惊奇的是，管理人员完全不了解这些修理和重做的行动会浪费多少金钱。3）第三个错误——质量有经济成本的质量是免费的而且能创造收益。公司将约20%以上的营业收入花在了对不良品的处理上，这些花费所占的比例很高，数目也很确实。若采取预先预防错误的质管方式，那么只需花费少量的金钱来

7、教育员工和调整工作程序，就能省下一大笔金钱。4）第四个错误——质量问题都是实际在线上作业的人造成的许多主管抱怨说工人士气低落，工作质量很差。事实上管理阶层才是造成质量不良的最大原因，在第一线上的工人的表现固然很容易别挑出错误，但他们的一举一动却是深受上面管理者的计划及行动影响。5）第五个错误——质量是质管部所该做的事很不幸许多质管部同仁也认为该对公司的质量负责，比如说产品退回厂内后，大家通常不太追究生产和研发部门的问题出在哪里，却认定这是质管部门的错。生产部门振振有词地以为自己每天生产这么多东西，当然

8、会有不良品产生，这种谬误可谓深入人心。其实质管部的工作是用各种可行的方式，尽量客观准确的测试及评估各部门的工作是否符合明定的要求标准，他们激励大家，培养大家“以改进质量为己任”的积极态度，并安排适当的教育及训练计划，他们并不是替其它部门做别人应该做的事。5)公司在质量上最大的问题在于管理层不肯正视问题的根源。管理层普遍采用“头痛医头，脚痛医脚“的方法来逃避问题,其实这就像挤压气球，这里扁了，另一边又鼓了起来。6)我们非到问题丛生，尤其财务已发生困难时，事