宏智瑞达绩效考核的困惑及其分析

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1、宏細瑞达企业管溟.董VI,HR*察绩效考核的困惑及其分析（宏智瑞达顾问组策划编写）在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作z—,也是最困难的工作。因此被为是“世界性”的难题。绩效考核Z所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难朵症使人们困惑解。我们可以预料，在我们的客八的绩效考核中，可能也会出现一些闲惑与闲难。如果我们能预先了解这些困惑与困难及产牛的根源、估计可能产牛的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿岀相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最

2、终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升员工的任职能力和企业竞争力的冃标。下面，我们对绩效考核中常见的困惑Z处作一些介绍与原因分析，冇针对性地进行简单地答疑。困惑之一为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的冃的？我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了■■即绩效考核的理念出了问题。例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。其至i些金业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。这样的考核，十有

3、八九要失败，因为这种理念是错课的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事少愿违。二、方法不对。之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。其中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。如：一个企业口己摸索做KPI（关键绩效指标）体系，组织一个团队，按照某些书屮的方法花费一二年时，做了一人木绩效考核标准，但结果无法推广。究其原因是这些人第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。方法不

4、对，即使愿望再好，也达不到ri的。三、可能做错了或做变了。之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯卜-功夫所致；要么是理解问题，即理解发牛了偏差所致。如现在很多金业都在用的平衡记分卡，但50%的企业都用错了，究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是机械地将其作为一种工具。结果，近50%的企业采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律，无法有针对性地评价不同部门、不同职位的业绩。四、HR部门可能想做好的，也有能力，但得不到领导的支持。有些企业的领导一心扑在业务上，把人力

5、资源管理工作仅作为“锦上添花”的工作，可有可无。这样，一•但人力资源管理遇到困难，由于得不到高层支持，马上便会溃不成军，败下來。五、碰到困难退缩屈服。绩效考核是一项难度很大的工作，难免会碰到一些困难和挫折。如果一遇到困难就退让，就放弃原则，就降低要求，其结杲必然人打折扌II。即使向象IBM、华为这样的国内外一•流管理水平的金业，在绩效考核中也遇到大量闲难。如IBM公司提出的绩效结果“止态分布叩勺方法，就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、员工业绩都是“高分”级的问题。他们在困难而前不是退缩而是不断改进方

6、法，使其绩效考核成为世界标杆。六、未能持续改进。有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸，不思改进。结果许多问题枳压下來，阻碍了绩效考核的顺利进行。例如：一个KPI使用一段时间后，但rti于认识的原因，或者是企业组织的变化，或是金业目标与需求发牛变化，都可能要求修改KPI。如果宏細瑞达企业管溟.董VI,HR*察不改进，绩效考核的冇效性将受到彩响。以上几个方面，是困惑一产生的主要原因，要解决这些困惑，必须解决这些问题。困惑之二为什么绩效考核常常是“走形式”？实事求是而论，没有哪家企业希望绩效考核是走形式。一般都是

7、“迫不得已二或“做法不当''而造成的。一种原因是：方法不当，无法坚持既定的原则、程序M要求。例如：某企业将末尾淘汰制与绩效考核相结合；规定：连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工，将被淘汰。因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在实操屮很难执行，很难坚持。在绩效考核屮，有些部门的领导或不想得罪人，或变和抵制末尾淘汰制，便在部门搞“伦流坐庄覽导致考核完全“形同虚设”。另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。有些企业考核是一套，各种激励又是另一套。如考核结果与薪酬、福利都不挂钩，久而久Z,许多人感到

8、绩效考核没冇什么价值与作用，也就不再认真去做，最后便是大家都“走形式二做给上级看。还有一种原因是要求不严造成的。有些企业开始做绩效考核时，个个紧张，人人关注,但后来发现，做好做坏，做与不做没冇区别，便逐渐放松，把考核工作当作应付“差事”。要求不严表现在三个层面：首先是企业的高层管理者对绩效考核要求不严，对于各部门的绩效考核结果不闻不问。上行下放从血导致所有部门都不重视；笫二个层血可能是人力资源部门只布置考核，却不检查、不指导、