国内企业全面预算管理的探讨

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1、国内企业全面预算管理的探讨国内企业全血预算管理的探讨在市场经济环境下，效益最大化和可持续发展是企业管理的主题，企业追求持续强化管理，增收节支，创造超额利润，而全面预算管理贯穿了生产经营管理的全过程，是企业管理的主耍手段。〈b>—、预算管理屮存在的不足〈/b>1・预算的基础工作欠缺一是定额更新不及时，外部劳务定额、内部模拟市场价格没有随着技术改造、生产工艺变化、物价影响而做出及时调整。二是工作量预测不准确，财务、业务部门结合不紧密，致使成本预算和生产安排脱节。2.激励约束机制起不到应有作用预算外因素过多，

2、考核兑现不严格，从而影响预算严肃性。3.缺乏全员控制成本的意识和企业文化“重产量、轻成本”，“重结果、轻过程”的思想，粗放管理和奢侈浪费的风气，仍在一些国有企业管理中存在，影响了企业成本管理和效益实现。4・会计核算信息与预算不相匹配会计核算与预算口径不一致，核算信息反馈不及时，致使预算准确率下降，给预算控制带来困难。〈b>二、提升全面预算管理的措施〈/b>全血预算管理是对收入成本进行全员、全过程、全方位预算、管控、考核，需耍建立“有目标、有措施、有评价、有考核、有激励”的全员成本目标管理体系，激发了全员

3、挖掘管理潜力，使资源配置和经济效益有机统一，从而形成了成本效益目标管理的长效机制。1・完善全面预算方法，确保预算科学准确(1)确立预算组织机构。成立以预算委员会为核心的组织机构，主耍职责是审批预算方案并协调解决预算编制和执行过程中存在的问题，下设预算办公室，协调预算的编制初审、上报以及下达，并负责督促和严格执行预算，预算成员涵盖了各相关业务部门的责任人及具体编制人员，下属各级单位也成立相应的预算组织，最大限度地发挥全员参与成本预算的潜能。(2)梳理全面预算流程。以基层班组为预算起点，依据资产、人员、工作

4、量等基础数据，结合先进指标，层层汇总平衡预算，形成预算方案，并逐级下达优化后的实物工作量和预算指标。加强财务部门与业务部门的协调配合，把全面预算管理贯穿于生产经营全过程，增强预算控制能力。(3)完善成本预算方法。预算方法更加灵活准确，按照零基预算的方法，以生产安排为依据，以工作量、实测单耗指标为基础，从每台设备、每个岗位预算，针对不同的重点要素采取不同的测算办法,做到“有保有压、有急有缓”，提高预算准确度。2•加强全面预算控制，提高预算执行力(1)细化过程管理，降低运行消耗。一是分类调查成本控制影响因素

5、。对控制难度大、比重大的成本项目重点解剖分析，结合单项成木权重和可控能力，确定成本管理的优先顺序和工作重点。二是建立成本消耗节点管理网络。建立各级单位领导、单项成本主管责任人、操作岗位员工的成木消耗节点管理网络，同吋根据工作职责对责任人进行分类考核。(2)坚持厂务公开，打造成本管理的“阳光工程”。一是坚持成木公示制度，按利润中心、成木中心责任管理不同特点，对成本发生情况进行公示，打造成木管理的“阳光工程”。二是坚持预警监督,每月根据成本实际发生与计划对比结果，对成本发生额超进度一定比例(如5%)的部门(

6、单位)下达预警责任通知书，责成相关部门(单位)对超支费用进行重点分析，查找超支原因，制定整改措施。(3)加强内部控制，堵塞管理漏洞。一是实行不相容职务、岗位分离。遵循互和制约、权力分割、稽核对证等原则，使不同岗位真正起到相互制约、相互监督的作用。二是实行分级授权。严格授权管理，通过细化制定权限指引，明确授权原则与权限划分标准，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。三是定期穿行测试。按照业务流程控制矩阵列示的业务风险、控制点及需提供的控制点相关资料进行穿行测试，测试结束后及时提交的检查报

7、告，并对存在的问题提出有针对性的改进措施。(1)强化经营分析，掌控成本变化趋势。一是规范经济活动分析。坚持“谁花钱、谁分析”的原则，生产、技术等部门共同参与的月度、季度、年度分析制度，按费用要素、成本项目、生产过程、工艺流程，通过对比增减变动情况，找准变化原因，制定控制措施。二是坚持重点成木专项分析。根据阶段重点成本费用发生情况，召开成木专项解剖会，通过工作量和单耗指标的纵横向对比分析找出成本的运行规律及节超动因，有利于责任部门找原因、定措施、排运行。三是抓对标平台，促进工作进步。建立各层级分项冃分层次

8、分系统建标、对标体系，将每项指标都落实到了具体责任部门，明确主体责任，对比查找差距，开展督导检查，严格考核兑现。〈b>三、全员考核，激励约束到位〈/b>按照责权利相统一的原则，对主业生产、辅助生产、科研部门、机关部门等系统的责任和管理特点的不同侧重进行考核。1・建立模拟市场机制是基础。模拟市场是责任、目标、管控、考核体系的基础，从价格、竞争、风险、利益四方面建立模拟市场机制，带动内部经济责任制和分配机制的变革，以最大限度调动各级组织和全体职