厂家如何协调关系避免沦为小打杂

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1、厂家业务员如何协调关系避免沦为小打杂角色常常听说，业务员在具体跟进品牌产品区域经销商的过程中，稍不留神，就容易被经销商架空，成为一尊木偶，所谓的区域销售业绩、个人工作考核指标完全受到经销商的控制和摆布，也就是说，业务员在这种情况下就成为厂家在该区域的牺牲品，品牌厂家与经销商在博弈中，中间沟通环节失败了。应该说，业务员被经销商架空是件很不光彩的事情，无论对于企业本身来讲，还是对业务员自身，都意味着厂家对经销商管理的失败，管理失败往往意味着厂家对经销商的控制力减弱，意味着厂家品牌建设的不力，意味着业务员自身能力的欠缺。那么，究竟哪些类型的企

2、业的业务员会容易出现这种问题呢？出现这种问题的情况下，业务员应该怎么办？厂家对于经销商以及业务员的管理该如何控制和进行？我们从以下四点现象分别探讨，从中寻求问题的对策。铁打营盘流水兵业务员成了匆匆“过客”国内有一些人品牌家电企业，他们的业务员常常被经销商戏称为“过客”，就是说企业派驻业务员，只是一件皇帝的新装，上传下达而已，可有可无，有则体现大公司形象，无则多少有点缺憾。尤其是现今科技带来的通讯发达，厂家的指令由总部的销售督办直接发往经销商，业务员只是顺带知会一下，因为业务员根本没有改变指令的权利和空间。同时企业对这些业务员的管理釆取更

3、为强制性的打一枪换一个地方的流动式管理，业务员没有固定的根据地，没有固定服务的经销商对象，从而经销商已经形成习惯，对业务员不理不问，很明显,即使送点好处给业务员，也是没有凹报的。业务员在这种管理体制下,没有主观能动的发挥空间，对企业对经销商的厌倦是必然的，打一枪换一个地方看似对业务员有一种不断锻炼的机会，但是同时也造就了业务员不安分的心理状态，一有风吹草动，就会产生“换山头”的想法。从另一个角度看，厂家采取这种管理方式的目的也许就是想通过这种频繁的流动式管理控制业务员的腐败行为，但物极必反，腐败行为是控制了，但是“人心散了，队伍就不好带

4、了”，厂家在管理过程中所消耗的人力控制成本是极大的，很明显，厂家对业务员不信任，业务员凭什么要给厂家卖命？一旦时机成熟，业务员三十六计走为上，一旦形成循环，厂家与经销商之间的环节越来越成为空城状态，成为中空的信息对流，那么厂家与经销商之间的某种距离人为地缩小，这是不利于管理和控制的。经销商喧宾夺主业务员沦为“小打杂”这种情况从目前许多企业来看，是最为成功的经销商生成方式，尤其是前几年，比如家电企业的金正、手机行业的金立、保健行业的天年都是很好的例子，这种方式对于产品单一化的创业型企业来说是很有效的：经销商启动资金少，但对企业的忠诚度相当

5、高，企业其至持股与经销商共同经营，短期内冃标一致，达成销售。很明显，位于这种体制状态之下的业务员，天然成为被架空的对象。但这种状态与上面那种形式不一样，这种状态下业务员是可以通过自身的努力获得“一席Z地”的。经销商本身来自企业内部，很多更是从企业的中高层直接孵化，因此经销商对企业内部的情况非常了解，有些和老板的关系也非常密切，出什么事情，有什么事情解决不了，打个电话回去就可以了，快捷方便，要业务员何用？这种情况下，经销商往往把业务员当作自己的“打工仔”，呼来喝去，为自己做事就留，不听话就打电话给总部投诉。业务员面对一个区域，通常要面对很

6、多经销商，如果每天的工作就是打杂，相信这样的状态不会持续太久。上下沟通不力能力欠缺被“休”业务员作为企业和经销商之间的桥梁是非常重要的一个环节。一方面，企业需要通过业务员控制经销商，了解经销商动态，帮助经销商完成销售业绩；另一方面，经销商需要通过业务员获得企业信息和资源，来完成销售过程中的种种行为，从而达到业绩完成的目的。这样的环境下，业务员必须能够同吋从两个层面考虑问题，一方面完成企业交给的任务，一方面要满足经销商的耍求，而往往企业和经销商之间是难以调和的，差价就那么多，谁都想多争取一点，于是，摆在业务员面前的选择就是力保企业利益，尽

7、量协调和满足经销商的要求，但这是很难的。而一旦业务员处理这两种层面的能力欠缺，那么对于工作任务的完成自然会打折扣，久而久之，业务员达不到经销商所要求的目的需求，“这样的业务员对协助完成区域销售指标是不称职的”，经销商就会面临用之则不达，弃之则烦恼的境地，很自然，但这样的业务员被经销商架空是难免的。对厂家忠心太过“拉偏架”为自己种祸与第三点形成鲜明差异的是，业务员处处过分维护厂家利益，置经销商的需求于不顾，处处为难经销商，使经销商错过一次又一次的提升机会。业务员是厂家派出的…只棋子，是用来监督和协调控制经销商的工具，厂家的一个指令通过业务

8、员传达，可能会出现几种情况,如果这个指令对某些区域适用，而对某些区域又不适用，那么，适用的区域经销商执行会很迅速，不适用的经销商就会很犹豫，就会找业务员商量对策，请求业务员和厂家协调，能否有第三种方案，这时