研发绩效考核辅导管理

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1、研发绩效考核辅导管理课程收益：分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度学握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系冇重点地学握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）掌握通过绩效管理达成公司目标和员工ri标的技能掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员T解研发绩效管理屮面对的典型问题、解决思路和方法了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能课程特色：1、案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。

2、大部分案例某于讲师的咨询项目经验和工作经历；2、结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧；3、战略导向的研发绩效管理：与人多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，木课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；4、绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所冇绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点；5、独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导

3、向）的KPI设计方法是容思成顾问通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；6、关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程屮的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工貝7、强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某儿个点上采用单一方法；8、现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；9、讲师独特的专业

4、背景：讲师既是研发管理顾问，也是人力资源管理顾问。具冇多年研发绩效管理实际操作经验。课程大纲：一、研发绩效管理及激励机制概述本单元学习目标：理解为什么绩效管理和员工激励，尤其是研发人员的激励为什么会成为全球普遍性的管理难题；为什么很多研发绩效管理制度没有产牛•应有的效果；深入领会本课程中涉及的概念：包括绩效、绩效管理、研发绩效管理和激励等；区别绩效管理和绩效考核；绩效管理和激励的联系：指出只冇在绩效管理过程屮才能有效激励员工。1、企业管理中的难题：绩效管理和员工激励《I比界经理人》高层调研：最难的管理问题是考核和激励绩效管理和员工激励的交互关系矩阵为什么人多数考核制度并

5、没有起到激励员工的作用影响评价的两大关键要素：信息和价值标准关键问题：口我评价和外部评价的巨大鸿沟及对考核的川示2、什么是绩效和绩效管理与研发绩效管理相关的各种相关概念绩效的定义：仁者见仁，智者见智不同的绩效定义导致不同的绩效管理定义绩效是结果、过程和预期结果的综合绩效定义：屮高层侧重结果，基层侧重过程绩效管理“大象”:定义的多样性概览影响绩效的各种因素绩效管理定义：从体系和方法论层面來进行范围确定3、绩效管理是什么和不是什么4、绩效管理循环：计划、辅导、考核、结果应用5、恶性的绩效管理循环特点计划：最无助的辅导：最迷茫的考核：最痛苦的运用：最担心的6、良性的绩效管理循

6、环特点计划：龙头和核心辅导：最重要考核：“最不重要”运用：“最容易”7、比喻：绩效管理和三明治8、绩效管理为绩效考核的区别9、举例：几个卓越公司的绩效管理循环爱立信基于员工个人发展的绩效管理循坏IBM基于PBC模式的绩效管理循环华为的绩效管理“大循环”和“小循环”华为绩效管理理念的发展历程10、研发管理的主要内容简介11、研发绩效管理：绩效管理和研发管理的交集12、研发绩效管理的特点研发工作是一种创造性劳动，英任务及II标难以屋化研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）

7、具有滞后性，不町能在当期评价研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的研发工作具有很强的团队性质研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而R往往拉不开面了13、绩效管理是管理者的基本工作14、早期和当代激励理论15、研发人员的工作动机实证研究：研发人员的主导需求是什么？16、如何在研发绩效管理过程中激励员工17、研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置18、讨论：（贵公司）研发人员有何特点二、研发管理特点：组织和流程的视角木单元学习目标：了解研发工作的主要内容和特点。理解研发