精益思想的产生和发展

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1、彳"为客户创曲介值,1帮助客户成功"精益思想的产生和发展50年代，H木要发展汽车工业，再三去美国的汽车城底特律向美国式的“大量生产方式”収经。但是战后的LI木，一缺钱来人量购买西方的技术和设备；二缺廉价劳动力；三缺合适的市场。日木人冋国后的结论是：“大量生产方式不适用于H本”。日本决定走白己的路，并且取得了成功，创造了著名的“丰III生产方式”。丰IB的道路丰111汽车公司当时的做法大体上是:1）在技术上，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产替代在大型口动化设备上的大量连续生产；2）清理工作场地，更冇秩

2、序的生产和节省辅助时间；3）生产现场组织“团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工；4）将部门Z间看做为组合成一台协同运作的机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通；5）采川rfl“看板”指令的准时化生产J1T,直接rfl用户的需求驱动、按FI进度安排零件在协作厂之间的流动进程；6）在协作企业Z间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流；7）工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM/DFA）；8）建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统屮的一部分。对丰川牛产方

3、式的分析丰III牛产方式为什么具有这样人的威力，能够打败以美国工业为代表的、近一个批纪以來确立的人批量牛产方式，其中必然存在着创新的革命性的新思想。透过表而的细节来分析丰III生产方式在技术道路、管理的观念和人和组织关系等3个方面都带给世界工业界以新思想。口木人当时的创新是：1）技术路线由热衷于大型刚性的高效率专用设备转向为可快速调整的柔性技术。丰川在快换模具和快速调整等技术的支持下，实现了更冇优势的小批量甚至单件流生产。新的方式省去了大量生产中由于大量库存成品零部件所引起的高库存和资金积压，减少了人批加工时多

4、数制品的停滞和等待，反倒比人批量生产提高了效率和降低了成本；丰山仅存有够工作2个小时或再少一些的中间库存，与美国企业储备2周的在制站形成鲜明的对照。丰田的成功冲击和动摇了现代企业的“大批量出效益”的传统“金科玉律”。2）树起消除浪费的大旗。精益思想将企业活动按照対最终用户需要的产品或服务是否增值划分为3类：增值活动、不增值但目前的技术或社会坏境下仍不可缺少的活动和不增值町以立即消除掉的活动。丰川牛产方式将生产过程屮所有的非增值活动都视做浪费。丰田汽车公司的经理人野耐一曾经指岀了7类不增值的浪费（muda）o女口

5、：产品缺陷、不必须的过量生产、等待加工或消费的商品库存、不必要的过程、不必要的动作、多余的运输、停工待料或停工待机以及不符合用户需求的产品设计或服务（由Womack&Jernes增加的）等。丰［□消除浪费、减少非增值活动的各种措沌，如5S、TQC等，为提高生产能力开辟了新的思路。长期以来，人类对于加快过程速度的改革仅仅着眼于那些增值活动的速度，提高牛:产效率的努力主要作用于加工速度或加工方法的改进和提高，如发明效率更高的设备、减少工作量的新工艺和新方法等。但真正对增值起作用的时间仅占总周期的广5%。并且加工效率

6、越高，非增值过程时间所占•比例越人。在仅仅「5%的空间里的改进对于减少整个过程的周期的潜力越來越小。丰III号召消除浪费的贡献就在于将改进的着眼点转移到非增值活动上去。在占95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。3）在员工的悖理和企业结构方面，冲击和动摇了精细分工原则。精细分工是现代企业制度的重要支柱。严格的层级管理制度和精细分工，在工业化初期可能是降低劳动力成木和改进管理能力的必要原则。但是，“阻碍知识和努力的发挥，是大量生产方式最突出的特征”。丰田将若干质量监督、技术改进等现场决策的职责下

7、放给操作工人、消除设计和工艺技术以至管理Z间的隔阂和界限、开展全员设备管理等措施、组织由各个专业人员参与（注意！并不是各个职能部门代表参与的）项1=1实通团队等。鼓励和强调每一个参与者的积极性。从而打破了传统的金字塔式的组织结构、精细分工的做法，连通了过去互不通气的部门“功能竖井”。4）与供应商之间建立的新型企业间的关系提高了企业相互之间的忠诚度，形成长期稳定的供求关系，促进供应商改进效率，使持续改进扩展到金业之间。丰III牛产方式的的这些内在或作用更深远的含义是对百年來建立大批量牛产方式的基础的挑战，向劳动分

8、工理论、层级的功能组织和集屮的作业决策权、和人批生产提高生产率等。由此造成制造企业的管理观念、组织和人际关系等方面根木性的变革，激发了生产率的大幅度提高。丰田的变革获得了巨人的成功和丰田生产方式的扩散丰出的这些试验获得了巨大的成功。丰田生产方式对传统的大虽生产方式在各方Ifli的优势都是数倍至儿I•倍的，并且能以低的成本提供多样化的产品。1973年发生了壯界石汕危机，当时庞人的美国公司