你知道人才管理的三围吗

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1、你知道人才管理的三围吗互联网时代充分强调人力资木，多次“人才战争”的爆发，使得人才管理被渲染的神乎其神。小编认为，实际上，人才管理无外乎三个维度:一、数量数屋，人力资源术语称为“编制”，“定编”是人力资源非常重要的一项工作。衡量一家企业的人才数量，常用的指标有：关键岗位需求预测；空岗率，空岗时间等。人口红利是中国经济30多年高速增长的重要因索。我们在访谈一些企业家时，他们直言2010年Z前企业经常采取“人海战术”，以数量弥补质量的不足，这不仅仅体现在棊层操作岗位，高层岗位也普遍存在这种情况o-•位连锁企

2、业总裁提到：我们近几年一直保持100%的增长速度，在全国各地开设分公司，而公司根本没有这么多合格的“封疆人吏”，怎么办呢？我们就采取“搭班子”的方式。我们要求总经理必须“一精二懂三会”：一精是指精通营销，不理解用户，不熟悉市场，根木就无法胜任总经理，所以在公司里有不成文的规定，所有总经理必须营销出身；二懂是指懂财务，也就是总经理必须会算账，不要求你财务精通，但至少人的逻供关系，一些概念要懂，比如存货周转率，这些经营意识你要知道，你不懂就不合格；三会是指会带团队，你能够带出一支凝聚力强、敢打硬仗的队伍。从

3、这个角度看，我们任命的很多总经理是“痫腿”，为了快速开跚拓土，我们就为这个总经理配备两个强有力的“副总经理”，协助他管好公司。这也成为公司现阶段既定的“用人策略”，我们“以三当一”，通过搭班子，优势互补，确保业务稳健、快速扩张。二、质量质量，人力资源术语有“任职资格”、“胜任力模型”等。衡量一家企业的人才质量，常用的指标冇：人才充足率，人效，人力资源费率等。随着我国人力成木高企，近几年“人海战术”显然已经完全行不通了。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中明确提出:抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公

4、司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。所以公司必须把合适的人请上车，把不合适的人请下车。一家企业的人力资源悄况如下:最近儿年，我们公司面临前所未有的发展机遇，员工队伍也以上力的速度急剧增长，例如我们2011年公司招聘了近20000人，但效率却直线下降。据人力资源部统计，四大核心产品线2年以内的员工占比均高于40%,冇一个竟然高达60%。但同时安卓、IOS工程师考试，60%的新员工不及格；原来一个项目组10个人做的工作，现在要20个人来做，而工作量并未增加；产品交付质量下滑，客户投诉增多，满意度

5、下降，很多优秀的项F1经理、项目总监大犬救火、擦屁股。这种现象很普遍：业务高歌猛进，员工规模膨胀，但队伍的战斗力却不断下降，人均效益持续低迷。这种情况，一旦行业遇到“冬天”，企业就会“一夜回到解放前”。这一问题的核心在于屮国企业普遍强调规模，人而不强，虚胖严重。人量不合格员工充斥在岗位上，这将成为企业发展的沉重包袱。三、结构结构，即员工的构成，表现在各层级、各类别员工的比例。衡量一家金业的人才结构,常用的指标有：各层级管理人员的比例、生产（业务）人员与非生产（业务人员）的比例,关键族群（岗位）占全体员工

6、的比例等。各体系发展阶段不同，关注的指标也会有所差界。我们发现60%以上的企业存在人才的结构化矛盾，即“员工冗余•人才短缺并存”。企业要健康，就必须加速“血液循坏”，简单说就是“人量招募，人量淘汰”，一方面果断、快速开展人才盘点，把不合适的员工请下车；另一方面加快招聘，把合适的员工请上车。我们以案例分析一下企业常见的结构性问题。1、管理层级过多，中间层占比过高。我们过去十年在全国跑马圈地，布局全国，组织架构、岗位设计是基于高成长规划的,人员分工很细，这一方面降低了对人员的要求，你只要管好你那“一亩三分地

7、”即可，另一方面确实业务量也够大，细化分工有利于提高工作效率。以人力资源为例，我们2008年全国开店260多家，新进员工20000多人，只大专牛、本科生就引进了6000多人，你看看招聘部就要按照招聘对象、招聘流程细化分工了，冇人专门管校园宣传，冇人专门负责简历筛选，冇人专门负责组织面试，有人专门负责录用人员沟通等，这种细化分工的管理模式，确保了业务的高增长，是非常正确的。但现在随着企业发展速度放缓，管理渐趋成熟，这种分工过细的矛厉就开始凸显了，层级多导致审批环节繁兀，管理复杂，效率低卜分工细导致人员工作

8、量不饱和，员工积极性不高。因此，我们必须“精兵简政”。这一问题非常普遍，张瑞敏更直言：“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来其实何止海尔，很多企业都深陷“烤鹅窘境”,随着IT技术的进步，这群“烤鹅”更将成为被裁剪的对象。2、非生产（业务）人员和主产（业务）性人员比例失调管理过于复杂，工作流程需要精简。我们应该围绕用户，把不能为用户创造价值的环节果断砍掉。公司应当大量压缩管理人员的数量，增加业务人员