未来的竞争优势

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1、未来的竞争优势为了挖掘智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一定成功。能源巨人BP（英国石油公司）贝U发明了另一种方法一一T型管理。所谓T型管理是指,通过跨业务单元之际的学习、共享资源、沟通思想来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式,打破传统的公司等级制度。BP的T型管理已经成为集团公司运营的典范。近期美国《斯隆管理评论》认为，T型管理模式充分利用了跨国公司分散在世界各地的资源和能力，将是跨国公司"未来的竞争优势"所在。20世纪90年代早期，BPT型管理方法的雏形出现在其石油

2、和天然气勘测分部（BPX）,其领导人为BP现任CEO约翰•布朗。在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰布朗着手鼓励人们更多地理解其它单元的业务和BPX整体的目标和挑战。自在1992年早期，他们建立了"同行"一一从事相同类型业务的业务单元领导国聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术挑战，但不吸收BPX的高层管理人员加入，以使会议更加务实、坦诚。过了一段时间，BPX的高层

3、意识到曹仅仅为了知识而共享知识，效果不是很大。所以在1994年，"同行"的目标变得更加明确——为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标，以扩大整个"同行"的利益，同时帮助每个业务单元达到各自目标。最初，这种方法引起业务单元头头之间相当大的争论。但不久，业务单元领导开始看到合作的好处一一利用其它单元的知识和技能，合作变得越来越顺畅。1995年，约翰・布朗成为BP的CEO,他在整个公司上下推广合作，加强联系。从此,BP以它的知识共享实践而闻名。□通过交流实践经验提高效率宝拉是BP在美国东南部的零售业务负责人，她一直在寻找方法来提高她所在地区的服务站的业绩。通过"同行"，她知道在英国和荷兰的

4、BP公司有一些"加速"项目，通过革新方法来订购和发送零售物品。2003年夏天，她从这两个国家的相应单位和其它7个国家的BP零售执行者中寻找同事帮助。他们汇聚在一起，就供应商管理和存货布置等方面推荐最好的实践。宝拉随即在亚特兰大的7个商店推行3个加速项目，结果非常惊人:加速商店比同类商店的存货减少了26%,所需货款减少了20%,销售量增加了10%。□通过同事建议改善决策质量当安妮成为业务单元主管，负责通过油管和油船把石油从阿拉斯加运输到美国西部炼油厂时，她对运输知之甚少。她的关键任务是决定未来20年用来运输石油所需的油船的数量和型号。除了从公司中心召集几个专家，她的工作组从其它业务单元指

5、名道姓地要了6个同事来帮助决策。通过许多面对面的会议，工作组讨论了从长期油产量预测到为新油船融资的方案。最终，他们做出了出色的方案。□通过共享知识增加收益20世纪90年代后期，亨特是BP石化业务单元的领导人，负责在中国西部设计和建造一座价值2亿美元的醋酸厂。该项目和中国石化公司合资。将这样一个工厂设在如此遥远的地方,很复杂，使得这项任务相对有些冒险。所以，亨特向世界各地的BP生产单位寻求专家意见。在30个月内，大约75人从不同地方飞至中国西部参观，短则一天，长则数周。他们在技术、法律、税务、安全、会计和财务等方面给予建议。亨特说，由于同事帮助，这个工程项目在预算范围内按时完成。工厂于1

6、998年11月开始生产，运作几个月即打开了市场。亨特说:"我们需要专家的意见。在我们的组织内，它通常只是一个长途电话。"□通过沟通思想寻找商机1999年春天，约翰是BP品牌发展专家，负责指导利用BP资产率先发展电子商务。大约15个业务单元的管理者汇集起来,群策群力，产生了将近600多个好主意，其中150个正在实施。约翰说，不同单位的管理者"能够从不同角度看待我们现有的业务，并指出潜在的机会。"多年来，跨国公司通过企业规模和范围经济，或者是利用全球产品、劳动力和资本市场的不完善而成功地竞争。但今天，这些竞争方式已经不能再像从前那样获利。而面对同样的全球竞争者，想通过规模经济和范围经济来保

7、持竞争优势更是难上加难。以石油产业为例。这一产业有一些全球性的玩家，如ExxonMobil,BP,ChevroTexaco等公司统治着市场。在这样的环境下，跨国公司必须寻求新的竞争优势。而未来的优势将属于那些能够激发和支持组织单元之间的合作，以利用分散的资源的公司。