标杆管理助精细化管理上台阶

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1、perati0nsmanagement】经营管理标杆管理助精细化管理上台阶口陶光辉河南油田分公司第一采油厂推行标杆管理卓有成效，成为油田企业标杆管理的样板。标杆管理使该厂实现了开发生产、安全环保、节能降耗、降本增效等各项工作的有机融合，各项经济技术指标显著提升，自然递减率由13．6％下降到10．76％，综合递减率由5．15％下降到3．24％，含水上升率由O．52下降到0．17，注水系统效率由50．86％上升到54％，精细化管理水平迈上了一个新的台阶。、标杆管理成为推进精细化管理有效手段口河南油田采油一厂河南油田经过多年的高效高速掀起新一轮“立标、对开发，已全面

2、进入特高含水后期递标、超标、奖标、再立标”竞赛热潮。图为员减阶段。剩余油分布日趋复杂，认工在精心操作。识和增储难度逐年加大；措施挖潜庞先斌摄空间日趋缩小，实物工作量不断增加，生产成本不断攀升，给油田进一步深度开发带来前所未有的困难和厂按照专业化、市场化、项目化的要专业化重组后，管理架构日趋挑战。综合含水逐年上升，产量递求，先后重组建立了测试大队、集输完善，核心业务更加突，管理流程减逐年加大，要实现原油稳产、成本大队、作业管理部、保卫部等专业化日益优化，但在内部管理上仍缺乏控制等各项生产经营目标，就必须队伍，同时强化地质研究所、采油工实用的精细化管理方法。为此，

3、该眼睛向内，主动挖潜，向管理要产程研究所技术支撑职能，逐步建立厂大胆总结创新，在12个采油队、4量，推行精细化管理，走内涵式发展了以油矿为生产主体，两所为技术个测试队中全面推行“一井一策”油之路。第一采油厂在管理实践中不决策参谋主体，测试、集输、物管站水井精细管理法，在5个联合站、1断探索创新，总结提升精细化管理为辅助生产主体，作业监督站、基建个净化站和注聚站中推行“设备长的各种有效措施和方法，最终形成工程为监督主体的四大主体，建立周期经济运行”机泵设备精细管理了独特的标杆管理体系。起了符合该厂实际的油藏经营管理法。但在对基层队、班站管理水平面对严峻的生产经营

4、形势，该模式。的整体评价上，仍缺乏一个量化的462012／11中国石化指标评价体系。2005年，随着集团性，从工作任务、安全生产、成本控液量、产油量、含水等14项参数，把公司经济分析模板的推广和应用，制、工作质量等几个方面，选择那些水井的运行状况细分为日注水量、该厂适时建立起数据支撑、经济活对企业的发展和效益至关重要的环油压、套压等11项参数，每个参数建动分析、实时监控3个体系，使油气节，将充分反映基层管理水平的采立健康、亚健康、不健康3个评价等生产过程中的指标显性化、数字化，油、集输、测试三大系统的产量、单级，以数据的变化来确定指标的健生产经营管理状况可以直

5、接反映到耗、效率、效益和质量等可量化的33康程度，以指标的健康程度来评价指标上，基本实现了矿(大队)、基层个指标进行标杆化管理。为使所有油水井运行水平。二是设立“生产队、班站管理水平的静态描述和评基层单位都能够寻找到最佳标杆指经营指标”和“技术经济指标”丽块价。标，该厂建立了厂一矿一队三个层板面。各计量站每月初针对这两块次、动态变化的标杆指标体系。坚标杆管理板面指标情况，开展立标、独具特色的标杆管理体系持纵横向对比标杆指标，横向对比对标、超标活动，推动标杆管理的开找差距，纵向对比查原因，以不断挖展。三是制定《计量站综合管理手但在实现过程控制、指标提升、掘潜力，

6、制定实施改进措施，提升指册》。按照“录取参数一分析对比一队伍管理的进步方面仍缺乏一种动标，创出新标杆。厂部设立标杆管制定措施一跟踪评价”的流程，做好态的持续提升机制。该厂经过近五理奖励专项基金，实行月考核、季兑班组标杆管理的日对比、周分析、月年的探索创新，持续改进，形成了符现，促使标杆指标不断刷新，管理水总结工作，提升自主发现、自主分合自身实际的标杆管理体系。平螺旋式上升。析、自主解决标杆问题的能力。该厂的标杆管理坚持产量、安他们对标杆指标实行动态管建立标杆“问题管理”机制。该全、成本三位一体化管理，以追求更理，不断创新标杆值。如实际指标厂结合部门职能分工和岗

7、位职责，优的运行参数、更高的开发水平、更突破已树立起来的标杆值，要进行建立了标杆管理问题处理制度和问好的开发效益，形成“比学赶帮超”认证，将认证后的指标确立为新的题处理闭环操作流程。通过自下而长效机制为目标。建立了厂、矿、队标杆指标。自2007年开展标杆管理上逐级上报、逐级处理方式，形成问三级标杆管理机制。厂部成立标杆以来，该厂在采油、测试和集输系题追踪处理路线，及时发现问题、分管理领导小组和标杆管理办公室，统，共有158项标杆纪录被刷新，147析问题、解决问题的运行机制，促使负责制定标杆管理制度和办法，审项标杆指标持续保持在先进水平，队、矿、厂相关技术人员和

8、管理人员定标杆指标，组织检查考核和经验