长城物业陈耀忠 致全体员工的一封公开信

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1、阿米巴计划，乃为明日而“思”——致全体员工的一封信尊敬的长城物业全体同事：首先感谢你们与公司的相守及努力工作，使长城物业得以迅猛发展并取得了一系列骄人成绩。近年来各地区物业运营成本尤其是人力资源成本快速上涨并成为长期趋势，物业企业的生存空间不断被挤压。作为市场发展迅速的长城物业，随着业务规模的快速增长，僵化呆板、充斥着诸多矛盾和纷争的三级（集团、区域公司、管理处）科层式组织架构也不断庞大，造成管控成本快速上涨，管控效能日趋下降，业务规模反而显现负面效应。公司成立以来，我们从未遭到如此巨大的经营危机。为此，今年公司一直在寻求化解困局的一个系统解决方案。公司通过调研并借鉴其它行

2、业的连锁商业组织管理模式，逐渐明晰了我们的前进方向，这就是公司正在实施的阿米巴计划。阿米巴计划的主要任务，是通过强调以顾客和业务单元为中心，将一线（管理处）工作作为公司新的战略重心！稳妥推动组织结构的柔性化和工作实现的弹性制，营造“自主经营、自负盈亏、自我发展”的管理处经营环境，培育管理处经理的经营者意识，形成管理处全员参与经营氛围，减少各级管控成本，优化物业服务流程，将管理处物业服务成本控制在合理的范围内。经过详细的研讨，公司实施阿米巴计划的主要举措如下：一、重建物业运营平台。开店，表现的是速度，但拼的是后台管理系统，因此公司将现行传统的、僵化的刚性金字塔结构管控组织模式

3、，改进为创新的、活化的柔性扁平化结构管控组织模式。成立人力支持部、财务支持部、运营内审部、前期工作部，结合原有的物业管理部和市场营销部，组成新的物业运营中心，代替区域公司和城市公司对管理处运营监控职能，并为管理处提供人力、财务等方面的专业支持。而区域公司则定位为发展区域物业市场，维护管理处经营环境，协助集团为管理处提供共享服务。二、优化物业运营资源。通过IT系统以自动流程替代重复步骤的标准化流程；通过PDA移动终端及呼叫服务中心优化人力资源配置并提高工作效率；通过实施管理处经理兼管多管理处和专业主管任务代理服务，提高人均效能。公司计划从2011年7月中旬起，在部分城市公司的

4、管理处开始试点阿米巴计划，继而向全集团各区域推广。实施阿米巴计划后，人力资源方面将有如下主要变化：1、区域公司总部及城市公司总部的职能将进行必要的调整；2、每20个管理处划分一个城市片区，在城市片区由集团物业运营中心派驻7人的工作团队，负责管理处财务核算代理和运营监控；3、实施一人兼多管理处经理制；4、实施一人代理多管理处专业主管任务制。随着阿米巴计划的各项措施不断推进实施，将陆续节约一定数量的人力资源，不但可以有效降低成本，还可解决公司快速扩张而造成的人力资源紧张问题。我想有许多同事现在已经从各种渠道得知公司要实施阿米巴计划，了解到了公司近期的举措，并对自己的未来职业发展

5、产生疑虑和困惑。在此，我想到了一句话：“不要让变革成为了组织与员工之间的藩篱”。我们应谨记，不要让变革成为我们公司团结、协作、前进的障碍。公司走到今天，能发展壮大，是长城物业DNA特有的变革精神所决定的。达尔文曾经说过：“生存下来的物种，未必是最强壮的物种，也未必是最聪明的物种，而是最能对变化作出反应的物种”。这个哲理不仅适用于商业组织也适用于员工个人。我和公司高层始终坚信：只有满意的员工，才有满意的客户；员工是公司的最大财富，公司存在的价值和意义不是狭隘的股东价值最大化，而是公司利益相关者（股东、顾客、员工、合作方、社区）的价值最大化。此次变革，是为所有积极向上的员工带来

6、更好的职业发展机会。在阿米巴计划实施过程中，在人事方面公司拟定采取以下策略：1、不能因为公司实施阿米巴计划辞退任何符合公司要求的在职员工；2、只要符合公司任职资格，员工的职级和薪酬水平不能下调；3、通过陆续入住的新物业项目，解决暂时超编员工的工作安排问题；4、各区域公司从7月起暂停外部招聘项目经理、副经理、专业主管。各位同事，公司的员工以及管理团队已经为长城物业的快速发展打下了坚实的基础，这些成绩是我们全体员工用智慧和汗水创造的，来之不易。在今后的日子里，关于阿米巴计划，我想在公司内部会有很多的评论，而误解和谣传也会更多。无论对内还是对外，也无论阿米巴计划如何实施，我们都应

7、坚守公司存在的价值和意义！因此，请大家继续努力并专注工作，同时我们将通过各种会议和场合，及时向您通报阿米巴计划的进展情况，如果您有任何的疑问，可以主动地向您所在区域的公司领导或者公司管理层进行沟通，我们会及时、认真、真实解答您的询问。感谢您的支持和理解！让我们共度艰难，CCPG，一切从你我开始！陈耀忠2011年7月13日