研发管理部的职责

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1、研发管理部的职责——抬头看路，低头看车公司近几年来，尤其是以降低成本、技术创新为核心的发展思路，审视其中，我们又是以改造大量的旧产品为主要的利润来源，通过不断的降低产品的成本，支持在市场上的占有率。同时，在我们的研发内部，产品开发的周期、成本、决策评审、测试试产等方面都没有得到实质性的改善，大家在忧心忡忡之下，也在不断探寻着解决之匙。如何解决这些问题，加强研发队伍的实力、更加重视研发软、硬件资源，是当前的首要方案。但是，研发体系已然是很庞大了，而且还正在急速的膨胀中，我想我们确实可以至少是思考一下，我们是否可以“向管理要效率，向管理要质量”，作为在研发管理部这个不用直接对产品开发直接

2、负责的部门，更多的时候，是要做好检查监督和协调的工作，因此更多的时候，是可以来思考一下的。当然，重视自身保持对研发技术的学习和项目开发的各个环节的掌握将会一直是一个重要的工作，可以说不懂产品和技术，抛离市场和成本，实难做好研发管理。当前研发存在的重要问题：Ø其实公司对研发无疑是越来越重视了，对产品降低成本、技术创新、平台建设、研发队伍的重要性也有了进一步的关注，但整体上系统的研发管理还在进一步的发展当中。换句话说，我们目前还是处在重技术、轻管理的思维模式。也可以说，公司对研发最重要的两个因素是：市场需求（以市场为导向）和技术人才（企业核心竞争力），这说明研发管理还没有达到成为企业研发

3、保持持续竞争力的关键。Ø在产品开发中缺乏用产品成本评估的工具，来衡量一个项目开发的成本是否支持开发继续进行下去。所有的产品，只要不是公司叫停的，在产品线都是一个现象：只要立项，就一定要开发出来，也许直到产品上市了，市场就真正的检验出产品的成色，产品线没有能力及时砍掉已经没有前途的产品研发项目，导致产品研发资金的巨大浪费Ø3我们采用项目组的方式来负责产品研发。但是，真正有责有权、运作高效的项目组少之又少。更多的情况是，项目经理更像一个行政管理人员、记录人员或协调人员，而不是项目领导者；项目组不是真正的跨部门团队，大多数项目组仅仅是由研发部门人员组成的；功能部门经理所拥有的权利和责任比项

4、目经理大得多，责任划分模糊；项目成员的对部门的忠诚度远远超过对项目组的忠诚度。因此，一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任。Ø产品成本的评估机制，至少说从目前的情况来看，我们并没有对（不是说所有项目）一些重要的项目产品进行过真正的成本评估，这样会产品几个问题：管理者对成本的管理（以市场为导向）不重视，投入不计量或者模糊，形成人力资源分配不均。产品所有的投入和最终的产出以及上市后何时盈利是可以估计的，这样不至于开发过程中一味的完成实际上不盈利的产品，也就是以完成工作为目的，而隐晦产品的实际价值。Ø项目检查、督促、强力推进项目的机制的缺乏，我们研发内部其实开发效率其实不是很高，大家都

5、有一种惯性思维和自我救赎的解释逻辑。尤其是在中层管理人员的想法当中，尤为突出。比如说：“项目进度只能真么做，没法再解决了”，“就算物料提前到位了，也难免不出现不浪费”，“做的再快也就这样，而且我作为项目经理也管不了”。究其原因，也和缺乏强力的检查和监督有关，有时候人就是很有趣，领导越重视，越强压，底下的员工反而做的又快又好。（典型的就是唐僧团队，有目标、有计划、有压力，也有协作）以上罗列的是当前研发内部发生的一部分问题，当然，要说问题，可能还有很多，但是说多了而没有实际采取方案和真正执行，也是徒劳。在这里就不多说。但是，在整理方案之前，我还是想对跨部门的项目团队出现的问题进行一下归纳

6、。大家都清楚都明白，组建强有力的跨功能部门的项目团队是保证研发项目的进度和项目成功的关键要素之一。但是，现实是，由于各部门的人员价值观和对于他人的工作的理解程度，在公司内部，从来就真正没有形成过这样一个团队（也就是说，研发和市场人员对于自己的分工很清楚，各自的本位主义很强；同时对于双方的工作也不太认可，都认为自己的工作重要，从而缺乏团队荣誉感）在这里，我还是觉得当时的“地平线”团队至少在当下，是最值得我们认同和思考的团队，及时它依然存在各种“普遍、常见”的问题，及时有时候团队间的貌合神离。3总结一下，一般跨部门团队的失败的原因：（1）部门经理和项目团队的权责划分不清，或者从来就没划分

7、过，部门经理决定一切；（2）团队成员的责任不明晰，容易扯皮，原因还是没有团队荣誉感；（3）团队负责人（项目经理）无法起到跨部门沟通的能力，掣肘太多；（4）团队开发的完成目标不明确，如果以市场为准则，团队不能在项目移交生产后就解散，真正意义上来讲，谁开发谁负责，而不是都归项目经理。（这个是当前的架构问题导致的），从另外一个方面来讲，就因为有个领导在上面，项目经理本身也不会以十分的责任心来完成一件产品；（5）团队成员无法全身心投入到项目中；（6）项目经理仅仅起