招商银行电子化的成功案例

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1、第六创造“最佳”——招商银行电子化的成功案例分析1.招行的成功1987年在深圳成立的招商银行（简称招行），资产规模在我国银行业排第六，但现还只能算是小银行，它的资产还不到中国工商银行的1/30。但它也有扬眉吐气的地方，平均发展速度、累计实现利税、资产质量、服务水平、金融业务及其产品创新、网上银行发展速度及其水平等均在国内银行业居于领先地位。目前，开展电子商务的商家中，95%的商家选择了招行的一卡通付款。1996年以来，招行已连续三年登上英国《银行家》杂志“世界25家最佳资本利润率银行”的排行榜。在《欧洲货币》杂志1999年的“亚洲最大

2、100家银行”中，招行的股本回报率排名全亚洲第一。招行还在美国《环球金融》杂志被评为“中国本土最佳银行”。1998年公布的数字表明，招行的资产占中国银行业资产总量的1.5%，网点数占全国银行机构网点数的0.1%，雇员数占银行职工人数的0.3%，平均利润在中国银行业所点的百分比却达到8%。也就是说，招行一个员工创造的价值相当于其它银行20个员工的水平。为什么成功的是招行而不是其它？信息网络技术在招行是如何实施的？信息网络技术在招行发挥了什么样的作用？这是我们所关心的问题。2.“网点不如网络”招行的成功是逼出来的成功。招行是1987年成立

3、的小银行，在全国26个城市总共只有250多个网点，在全国银行系统机构网点中所占的比例不到1%。在银行业竞争日益激烈的今天，在微笑服务、限时服务之类的手段被各个银行普遍采用以后，为客户提供良好服务的一个硬指标就是网点密集程度。要不，中国工商银行为什么要打出“您身边的银行”的广告语呢？密集的网点是工、农、中、建四大国有银行多年积累起来的优势，是招行这样的新兴商业银行无法比拟的。招行成立之初就考虑到自己覆盖范围有限这一情况，定位于只从事以对公业务为主的批发性业务。但是到90年代初，招行经过几年的发展，出现了“资金平衡”的需要。当时招行的客户

4、多是大企业，资金大进大出，需要有稳定的个人存款来平衡资金的使用。当时国内经济过热，也使得银行对公业务的风险加大，呆账率高。由于中国人喜欢储蓄的特点，个人储蓄不仅稳定，而且由于经济高速发展，资金来源还很丰富。招行经过内部激烈的争论，最终下决心发展个人银行业务。招行搞个人银行业务必然面临网点稀少的困难。即使招行把服务做得再好一些，要把客户从大老远的地方拉过来也不是容易的事儿。敢于创新的招行人也没少动脑筋，如开办过储蓄夜市、实行客户号管理等，想方设法为客户提供更好的服务，以弥补其硬件的不足。客户号管理就是让每一个客户在招行有唯一的编号，这样

5、就可以方便地处理同一个客户的相关业务，对银行和客户两全其美。客户号管理其实并不是招行的发明，招行也是从国外的银行借鉴过来的。但在当时，国内的银行业还处于“皇帝的女儿不愁嫁”的阶段，客户号管理实际上开始了以客户为中心的服务理念。客户号管理为招行的成功奠定了良好的基础，现在成为银行业知名品牌的招行一卡通，实际上就是客户号的实物化和延伸。招行开展个人银行业务以后，一面在发达的城市扩展网点，一面通过科技的手段延伸网点的覆盖范围，实现全国通存通兑，开设电话银行、ATM柜员机、网上银行、手机银行等，招行都是最积极的。早在1997年4月，招行就推出

6、了自己的网站，并在网站上开通了一卡通的账务查询功能。我们可以回忆一下当时的互联网是什么样子，当时大家还在疾呼上网费太贵，1个小时十几元钱，网上中文内容贫乏，最时髦的应用是BBS。可见，招行对网络的急切期待。1.行长听员工的招行的成功是全员创新的成功。如果网点少是招行的客观条件和外在压力，那么，招行能够在不利的外在环境下突出重围，其内在动力是什么呢？关键是有一套行之有效的创新机制。在招行，员工都可以获得实现自己价值、充分表现自己才华的机会。招行采取多种措施鼓励员工创新，如设立行长信箱、行长接待日等。最有特色的还是员工论坛，在总行，经常有

7、员工在台上讲课、行长在下面听课的情况。马行长说，由于员工对他们自己从事的业务很熟悉，比行长精通，所以行长总能够从中得到启发。同时，行长也可以通过员工的讲演发现人才。招行的内部网上有两个栏目：一个叫员工论坛，一个叫调研沙龙。全行员工每天都可以把自己的意见反映给总行，行长每天只要打开电脑就可以知道员工在想什么，有什么意见，有什么建议，等等。员工发表意见可以是匿名的形式，也可以用真名，所以批评性的意见行长也能够听到，发现有好的建议就采纳，有批评的意见就及时研究改正。打破铁饭碗，全员合同制，全部收入货币化，工资分配与业绩挂钩，这些约束机制和激

8、励机制相结合的做法，现在看来在国内已不是新鲜的事情，在境外商业银行更是家常便饭，但是招行在十几年前就开始这样做了。当然，招行并不只是冷冰冰地执行这些制度，还通过企业文化、思想教育、树立榜样，鼓励实现个人价值等手段，增强员