格力案例分析

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1、从国美与格力销售矛盾看其分销策略目录第一章：小组信息第二章：案例内容第三章：相关知识点第四章：格力与国美分销模式及其优缺点第五章：总体案例分析第一章班级：国际教育学院市场营销081组号：第一组组长：李明涵组员：李月娴张艳红刘超齐徐小明张长春盖颂第二章案例内容：2004国美VS格力角力回放　　2月24日成都国美擅自降价，格力空调停止供货。　　3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。格力总部则反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。斗争升级。　　3月11日国美在

2、全国卖场清理格力空调。　　3月中旬格力宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力空调，实现销售额1.8亿元。　　没有永远的朋友，只有永远的利益——两个月前，当国美与格力出现纷争的时候，几乎没有人认为这将演变成一场毫无合作前景的关于渠道理念的拉锯战，总会有一方抛出橄榄枝握手言和。　　然而两个月过去了，尽管双方都厌倦了口水战，但仍旧固执地各执一词，“我坚信我们的模式是成功的，我们在全国的发展和今年预计260亿的销售额充分证明了这一点。”国美总部企划部部长江波如是说。而对此格力新闻中心发言人黄芳华反驳道，“凭什么说格力模式就是落后的？我们同家电连锁渠道并没有冲突。”　　二月中旬，国内家电连

3、锁老大国美开展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调为降价之首，降幅高达40%，此举给格力经销商带来了极大的混乱。格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好形象，要求国美立即中止低价销售行为。在交涉未果后，格力决定正式停止向国美供货。3月9日，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕，对此，国美解释道，国美坚持以直接供货的方式进入，把中间的利润空间打下来，而格力仍通过代理商走货，价格上不肯让步，这与国美的经营思

4、路是冲突的。　　国美与格力的纷争就此恶化，最终导致僵局形成。第三章理论支撑：在市场经济条件下，生产者和消费者之间的供求关系，存在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等多方面的差异和矛盾。一个企业的产品，要经过一定的方式、方法和路线，才能在适当的时间、地点，以适当的价格和方式提供给消费者或用户，满足市场需要，实现企业的营销目标。分销渠道也叫“销售渠道”或“通路”，指促使某种产品和服务顺利经由市场交换过程，转移给消费者或用户消费使用的一整套相互依存的组织。与经销商的关系：生产者处理与经销商的关系，常因不同情况而采取相应的方法。例如：1、合作2、合伙3、分销规划定价格：所有分区，作

5、为内部业务管理制度，必须实行价格统一。保持区域价格稳定性。第四章格力的分销渠道：格力模式——厂商股份合作制分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商。格力和销售公司是资本纽带关系，都是销售公司的股东。格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。格力对销售公

6、司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。销售公司是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商。销售公司在二级市场没有中转仓，各代售商承担了中转仓的功能。代售商是名义上的批发商――因为代售商不赚取任何批发利润，只赚取2.5%的代理费和3%的运费补贴。代售商是该区域内各指定经销商的提货点，各指定经销商的提货量算做该代售商的批发量。各指定经销商在指定的代售商处提货，在指定的区域内销售货物。各代售商也只能给被指定的

7、经销商发货，而不能给非指定的经销商发货。指定经销商的货款直接打到销售公司，销售公司向某代售商发出提货通知，指定经销商持提货通知只能到指定的代售商处提货。再者，指定经销商的提货量是要算做代售商的批发量的，所以批发商也会监督所属指定经销商的提货行为。指定经销商直接打款给销售公司，销售公司为指定经销商核算有关往来帐目。所有渠道政策都是由销售公司直接针对指定经销商出的，销售公司根据指定经销商的打款金额、时间和提货量兑现有关政策。指定经销商网络更多地掌握