企业多元化发展案例研究

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1、联想多元化发展　2009年5月，联想集团遭遇史上最大一次亏损：2008-2009财年净亏2.26亿美元。“联想国际化过程中挑战不计其数，但那才是最难熬的一段日子，甚至逼着你放弃。”回忆起去年站在悬崖边上的紧张局势，联想集团高级副总裁陈绍鹏坦言。　　柳传志重新担任联想集团董事长后，到欧洲开董事会碰到的一个细节，足以说明当时形势的严峻。并购IBM后，联想欧洲分公司年初制定的盈利目标总是让人兴奋，但业绩逐月递减，到年底盈利变成了亏损，这让柳感到恼火。一次，他问德国分公司的一位IBM老员工：你怎么看业绩承诺无法兑现?　　对方答：“CEO作出一个决定，我表示赞成，是我对CEO的尊重。”　　“

2、那业绩完成不了怎么办?”柳不解。　　“那是CEO对我的宽容。”　　“如果我再不站出来扭转颓势的话，联想可能就一滑到底了。”9月，在杭州举行的“西湖论剑”上，柳传志首次坦陈，联想集团业绩滑坡，固然有金融危机的导火索，另一方面与管理层的短期行为也直接相关。　　据陈绍鹏介绍，近年来，联想集团的目光长期投向大机构、大企业客户，对迅速崛起的中小企业和个人消费领域拓展缓慢，这也造成联想在金融危机中受到的冲击尤为剧烈。对于这一点，柳传志认为前任CEO阿梅里奥并不是觉察不到，而是开发PC个人消费品产品及其供应链，投资高达7亿美元以上，且至少要三年后才能产生收益，牺牲当年度的高利润换取企业长远的发展

3、，任期只有五年的阿梅里奥显然不愿迈出这一步。　　阿梅里奥追求“短期效益”的另一个典型例子，就是砍掉了联想移动--这个柳传志、杨元庆认为应该保留的，符合未来3G融合趋势的产品。柳传志再次采取“拐大弯”的方式曲线救国：由弘毅投资出面，以1亿美元价格接手联想移动。联想集团需要手机业务，又以两亿美元价格买回来。　　糟糕的财报，让阿梅里奥黯然下课。柳传志重新出山后，联想集团得以顺利完成对管理层的重组，新领导班子由九人组成，取代了之前二十多人的繁冗团队。新班子中，中国高管终于获得话语权，外国高管也开始真正把自己当成主人，联想终于有机会进行一场早该推行的变革：为扭转大小客户“跛足”窘境，联想启动

4、了“双拳战略”，将全球市场划分为以中国为中心进行拓展的新兴市场和以美国、日本为中心进一步做大做强的成熟市场;产品业务条线也厘清为以ThinkPad为代表的面向机构客户的Think业务和面向个人消费者的Idea业务。陈绍鹏将之形象比喻为：“左手出保卫拳，保卫中国市场和全球大客户业务;右手打进攻拳，重拳出击新兴市场和个人电脑业务。”　　令柳传志气恼的承诺不兑现也被彻底杜绝。由柳传志、杨元庆领衔，联想高管开始到全球每一个关键市场会见客户、代理商、媒体，与当地员工座谈、布道文化，梳理出“公司利益至上”、“说到做到，尽心尽力”、“想清楚再承诺”、“承诺了就要坚决执行”等企业行为规范，迅速统一

5、了联想的文化。“心里那个舒服”，柳传志乐意向人谈起今年再赴欧洲参加董事会的感受：“因为交出的成绩单一定比报给你的要高。”柳传志从不打无准备之仗。“我在什么时候敢口出大言，宣称能迅速扭转局面呢?就是杨元庆把班子基本稳定以后，我心里就踏实了。”据分析机构IDC今年7月发布的2010年第二季度数据，联想集团全球PC市场份额首次突破10%，达到10.2%，个人电脑销量年度增幅48%，连续第三个季度在全球前五大电脑厂商中增速第一。　　“联想最困难的时期已经过去，我们重新走上了高速发展的轨道。”今年8月19日，手执2010至2011年度财报第一季度盈利8200万美元的成绩单，柳传志笑了。在一次

6、企业家聚会上柳传志强调，电脑这个行业不会萎缩，会伴随人类社会长期走下去，“如今杨元庆团队雄心勃勃，五年内有志冲击全球PC老大宝座”.柳传志的豪情，还延伸到了联想的移动互联网战略，今年4月乐Phone发布会那次令人热情澎湃的演讲中，柳传志要与苹果“背水一战”.　　联想多元化“秘籍”　　今年9月12日，联想控股斥资180亿元，在山东枣庄打造煤化工基地。三天后，联想控股又投资12亿元，获得神州租车超过51%的绝对控股权。另外，联想控股的大农业战略也在紧锣密鼓地筹备过程中。联想控股常务副总裁朱立南表示，联想控股的目标是通过投资构建核心运营资产，并长期持有，用5-7年完成控股集团的整体上市。

7、　　早在2000年前后，柳传志在中欧工商管理学院的一次授课上，首次透露了联想意欲进军房地产，实践非相关多元化的打算。课后一位地产界高管专门找到柳传志，毫不客气地说：“柳总做电脑还可以，做房地产我看还是算了吧。”　　十年后，不仅融科智地在地产界打响自己的名头，联想控股旗下的联想投资、弘毅投资也成为国内投资界专业性最强的领头羊。从联想集团到联想控股，回顾联想发展史，柳传志正把这家企业从一只大船变为一艘舰队。朱立南描述了这艘远洋舰队的雏形，它由三大部分组成：　　第一部分为核