007 卡尔迈耶实施案例

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1、密级：★高★版本：1.0XXX股份有限公司金蝶软件（中国）有限公司2021年7月17日机械行业实施案例集—卡尔迈耶文档控制撰写记录作者负责部分备注200更改记录日期作者版本更改参考/备注200审校日期审校人版本审校意见200GermanManagementMethodologySuccessfullyLaunchedInChina卡尔迈耶德国式管理成功着陆一些在70年前已经开始的事情直到今天仍在继续。1937年，卡尔迈耶先生在德国奥博茨豪森他父母亲的房子里筹建了一个机械厂来生产零件。当时，他28岁，财产仅为一万七千马克，他受过技工培训，是一个慎重、节俭、工作勤奋的创始人。1

2、947年，他的公司转向于生产经编机，成功故事由此展开。70年后，这家德国家族企业引领着世界经编行业，成为纺织世界中经编和机织的整经设备的标准设立者。如今，经编织物到处都是，在功能性的泳装和运动衣上，在花边内衣和网眼窗帘上，在鞋子、人造血管、船的壳体、婴儿的尿布上，就如这些产品最终用途的专业化一样，卡尔迈耶为它的客户提供了各种各样的服务。在这个行业中，“KarlMayer”象征着一流品质和功能、超乎一般的效率和易操作，以及设计上的技巧。1986年，卡尔迈耶进入中国市场，与武进纺织机械厂进行技术合作；1995年，卡尔迈耶武进纺织机械有限公司在中国合资成立；1998年，外商独资的

3、卡尔迈耶纺织机械有限公司正式在常州成立。随着世界纺织产业格局的变迁，中国也成为了卡尔迈耶最重要的市场。在2006年北京中国国际纺织机械展览会上，公司总裁弗里茨迈耶（FritzP.Mayer）对媒体表示：“卡尔迈耶在中国销售的经编机占公司总销售额的60%，近几年每年出口到中国的设备都在呈增长的趋势。”满足中国制造“由于中国与德国的加工设备、原材料等制造环境的不同，在制造过程中的切削速度、成型等各个工艺细节都不一样，德国的管理系统往往无法成功复制到中国，大量需求要根据中国的实际情况进行调整。”中国工厂总经理杨增兴对此深有感触。作为中国工厂的负责人，杨增兴需要按照卡尔迈耶德国总部

4、的要求，采用利润中心的管理和考核模式，按每个产品、每个制造单元设置利润中心。每个利润中心同时也是一个成本中心，对利润中心要考核收入情况，同时考核成本情况。在中国，卡尔迈耶最初采用的是传统的实际成本核算方法，将产量和加工工时作为分配标准进行成本分摊。品种法核算可以核算出某台设备和一些关键部件的成本，但由于分配标准和分配方式的单一，核算结果并不精确。譬如零配件的加工过程中，先进加工中心与普通机床上的加工工时的差异很大，如果采用加工时间在各产品间进行分配，就容易低估先进加工中心的工时耗费，而高估普通机床的工时耗费，造成数据的不准确。对于整机而言，以前的品种法核算模式可核算出整个机

5、器的成本，但如果某台机器的制造成本突然增加，则无法分析是哪个加工中心、哪个工序的成本增加了，也就无法分析增加的原因，难以达到成本分析与控制目的。随着加工手段和工艺的不断变革，成本核算的结果越来越难以令管理层满意，无法有效支撑企业进行成本分析和正确决策。在德国总部，卡尔迈耶采用的是德国本土的ERP系统，成本核算可以明细到每个订单、每个产品、每个加工中心，为支撑全面精细的成本分析和利润中心考核提供了支持。经过论证，卡尔迈耶在中国也决定采用作业成本管理系统。但是由于德国与中国在加工设备、原材料等制造环境的不同，加之卡尔迈耶是大型机械制造企业，管理层认为，如果要使德国的系统满足中国

6、的使用环境，软件的拥有成本和长期维护成本将是难以承受的。“为此，卡尔迈耶决定在中国选用一套本土的作业成本管理系统，以达到德国总部的管理要求。”杨增兴说，“德国总部专程派来了ERP资深咨询专家、第三方独立顾问霍夫曼先生作为项目经理。”在前期考察中，拥有20年ERP实施经验的霍夫曼以德国式的严谨态度，对中国市场金蝶K/3ERP系统软件进行了详细了解，并以德国工厂使用的软件功能为标准，对金蝶K/3ERP系统按照卡尔迈耶制定的功能列表进行了逐一测试，认为金蝶K/3ERP系统在制造、成本等方面均处于国内管理软件的领先地位，可以满足卡尔迈耶的需求。2005年9月，卡尔迈耶的生产制造系统

7、正式开始实施。项目实施之初，霍夫曼按照德国的工作模式，把整个项目按阶段确定了100多个项目任务，项目计划书中包括任务描述、负责人、开始日期、完成日期；对每个任务又分解到子任务，子任务具体到每个部门和责任人，各子任务之间进行关联和集成，在执行过程中严格落实。如果某项工作推迟了，霍夫曼就要相关负责人给出明确的原因和改进措施，然后再调整项目计划，在这些没有确定前不进行下一步工作。在基础数据整理阶段，为了保持数据的一致和进行有效的统计分析考核，霍夫曼按照德国总部的客户、供应商、物料等相关编码体系，将基础编码进行了统一确定。