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1、ERP的案例分析Y公司是国内一家知名汽车企业,在产能大幅度提升的情况下,于2005年开始实施ERP系统,第一期主要上了生产、物料、采购、销售、财务、成本六个模块,并于2008年7月全面单轨运行,现有模块主要覆盖的单位为生产物流部、采购部、规划部、财务部。本文主要探讨的是采购部下属的生产材料采购科和一般材料采购科在ERP引入之后不同的行为结构。 Y公司具有汽车制造业的经典特征,并且在管理上经历几次流程优化,具备完整的程序文件,在引入ERP时没有进行业务流程重组,在实施过程中几乎是完全按照Y公司的业务流程来的。ERP是一个流程,流程的上下业务之间环环相扣,上面的业务没做完没做好
2、就会影响到下面的业务。我们可以把它理解为一个业务流,但是在这中间某些节点上也可以被用作控制点,从而处于这一控制点的职位就具有了较之以前所不具备的控制力,并可以对业务流的相关部门实施控制行为。基于文章的篇幅,我们并不对ERP的技术能力进行全面的展开,在本案例中ERP技术这种可设置的控制力是其最基本的技术能力,但是这种技术能力的应用行为在采购部的两个科室之间却出现了分化。 (一)ERP之前:采购四分开控制不到位 Y公司的采购部分为外协技术科、生产材料采购科、一般材料采购科。其中外协技术科是负责需要外协采购的零部件的生产准备,而生产材料采购科负责需要外协采购的零部件的采购商务
3、职能,一般材料采购科负责一般材料的采购商务职能以及基本建设、技措、技改及维修基建工程的外委、发包。 生产材料采购科和一般材料采购科除了采购对象之外,其采购程序也是有差别的。生产材料涉及的是零部件采购,供应商一般都是长期合作的,所以采购部一般每年与其签一个计划协议,确定一个当年的协议价格,有了这个计划协议之后生产物流部的计划员再根据生产计划进行要货。而一般材料采购主要是根据归口部门(物资使用部门)计划员提出的采购申请按需下订单的,每一笔都是触发式的,一般材料涉及范围很广,本案例所涉及的归口部门主要是指工厂服务部,涉及到是维修备件之类的东西,是根据工厂服务部的计划员提出的采购申
4、请按需下订单的,然后工厂服务部的库管员据此收货。 从公司的业务流程来说,一直都有采购四分开的规定,也就是申请、采购、验收、结算四分开。在这个采购四分开的规定中,其实采购部门在其中是一个控制点,对物资使用部门从申请到验收中间应该起到控制作用的。但是在现实实践中,采购部门并没有能够很好地履行这一控制作用。 在没有上ERP之前,计划员越过采购部门直接跟供应商要货也很常见,计划员要货,库管员收货,然后有领导签字就可以报销。这就出现了计划员把采购员架空的现象。 能否越权采购,主要是采购员在两个点都没法实现控制,一是库管员和计划员是属于同一个部门的,计划员要货库管员并不会拒绝收
5、货。第二是财务制度上,原则上所有的采购行为都归采购部管,发票上需要采购员签字的,但是领导签字也是有效的,采购员就没法控制越权采购的财务结算问题。 (二)ERP之后:采购四分开的理想状态———过程控制 ERP上来之后,采购部制定了完备的业务流程图(见图),借助ERP系统的非人格化特点,试图把所有的行为都规范地纳入到ERP的流程中,实现采购四分开中采购部的控制作用。由于业务的差别,生产材料采购和一般材料的采购流程有一定差异,但是在采购四分开中的控制原理都是一致的,就是对于实物部门的收货行为,前有采购部的协议(或者订单)的控制⑨,后有采购部的预制发票的控制。没有采购部门的协议
6、(或者订单),这一流程就流不到收货的库管员那里,计划员擅自要货的行为是无法得到后面库管员收货的支持。即使库管员擅自收货了,由于流程没有流到采购部预制发票,所以最后是没有办法实现财务结算的。因为这一流程并非直接流到财务部去的,而是仍然要经过采购部,需要采购部根据实际发票在系统中预制发票,在预制发票的时候实际上对于价格、金额以及零件号都是一次审核。财务部之后根据采购部提交的发票和验收单对采购部的预制发票再次审核。也就是说,从流程控制上来说,实际上从采购订单(或计划协议)到预制发票,生产材料采购科和一般材料采购科在采购四分开中都起到了两次控制作用。 (三)生产材料和一
7、般材料在采购控制上的分化 采购四分开在很大程度上规范了采购行为,计划员越过采购部去要货的情况越来越少。采购部在这中间所起到现实的控制作用是,越过采购部去要货最后没法到财务那里去结算。而已经采取这样的行动要到采购部去补这个程序的时候,采购部可以采取为难的行动。当然,我们可以看到,这种行为逻辑更多地体现在一般材料的采购问题上。生产材料采购和一般材料采购还是有着显著的差异的。 基于采购程序的差异,生产材料和一般材料在采购四分开中的控制机制也有些微差异。因为控制最终落实到财务是否能够结算,而
