十院项目代建经验交流

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1、一、以十院为案例经验交流二、以省市代建暂行办法与合同、招标文件为依据，对代建工作内容进行分析杭州市第十人民医院代建工作经验交流浙江五洲工程项目管理有限公司2010年5月目录一、识别各干系人的需求与期望（找核心对象）二、有效沟通，理顺关系三、组织好启动会，成功一半四、招标管理是主线五、风险管理是底线十院案例1：杭州市第十人民医院新建工程由市财政全额投资建造，建设单位是杭州市第六人民医院，项目主管部门为市卫生局，市卫生局下设市卫生事业发展中心。其他紧密的相关干系人由市发改委、市财政局等。2008年5月，我公司代建中标后，任命我为项目代建经理，项目进展状态

2、为设计方案已经报审但未批复，初步设计未启动。十院案例1：接到任命后，我做了几项工作：1、马上开始阅读招标文件、代建管理暂行办法等依据资料，2、根据掌握的信息编制了《项目开工前总控计划》等内容，上报了业主总务科金宏，并要求签收，金宏是招标文件合同中使用方指定的联系人。3、要求业主尽快确认计划，并根据计划开展工作。结果：1、中间多次催促金宏，但两周后仍未反馈；2、使用人市第六医院分管院长施院长打电话到公司：听说我们上报了一份计划。可见金宏并未上报计划。大家讨论:为什么看上去正确的第一步工作却没有起到好的效果，业主也并不满意。分析：没有找准核心沟通对象1、项

3、目经理接到任命后第一步应该是：识别出项目干系人。分析需求和期望，找出核心沟通对象。2、很多从技术角度分析正确的工作，从项目管理角度不一定对。项目出问题更多时候是来自于项目管理的问题。3、代建项目经理应该带着项目管理思路去管理项目，总监首先也应该是项目管理岗位，所有的项目管理思路同样适用与总监。相关方需求（合格）管理期望（优秀）市委、市政府通过项目建成，获得市民好评，领导政绩市财政局投资目标实现，按计划使用资金；支付的审批权力。市发改委合同目标实现，过程信息及时获取市领导的好评。代建制模式的成功。市卫生局关键环节有决策权，过程信息的及时掌握，受控。受到市

4、委、市政府领导表扬，市六医院要求代建方完成代建合同工作，在招标、变更等环节有决策权。尽可能多实现功能，提高档次，甚至不惜超出概算。代建方完成合同工作，收到费用。业主满意通过项目提升品牌，实现二次经营在相关干系人目录里找出核心沟通对象，根据有关相关资料反映，项目经理70%的时间花在沟通上，而我认为70%里的80%沟通时间应该花在核心对象上。每个项目经理都识别对自己项目的核心对象了吗？（十院、朱家角、黄岩安置房、富阳医院、科技馆、质量技术监督局、临平中学、良渚肇和小学））一、识别各相关方的需求与期望（找核心对象）二、有效沟通，理顺关系三、组织好启动会，成功

5、一半四、招标管理是主线五、风险管理是底线十院案例：根据十院沟通策划表反映，卫生局和六院领导都采用了短信沟通的方式，在以下情况我会发短信：1、招标公告发布、招标报名结果、中标结果；2、节假日问候；3、工程重大节点；短信是项目管理沟通非常好的手段，能克服很多人面对面沟通紧张的问题，而且往往能收到非常好的效果。十院案例：市发改委主任高乙梁到工地现场参观指导，对我们公司的项目管理水平给予较高的评价，他对我们公司以及项目的信息来源完全来自于每月一份的工程月报，可见，建立一张沟通策划表并按计划去执行沟通，非常有必要。沟通也是计划出来的核心沟通对象建立良好沟通关系，

6、是项目成功的关键一、识别各相关方的需求与期望（找核心对象）二、有效沟通，理顺关系三、组织好启动会，成功一半四、招标管理是主线五、风险管理是底线项目代建启动会照片召开启动会的时间选择：1、不完全等同与PMBOK的项目启动；2、紧前条件：《项目总控进度计划》、《里程碑计划》、《招标规划》、《招标计划》、近期工作详细计划；3、宜在代建介入后两周左右；4、会后有简报，寄发所有干系人；启动会的几个作用：1、项目经理在业主领导面前建立良好第一印象。2、会后专题简报，告知所有干系人相关方，代建工作已经正式启动。3、项目经理在组织各项计划编制与准备时，加深了对项目信息

7、的了解。4、和公司横向职能部门有效磨合，为后期配合打下基础。一、识别各相关方的需求与期望（找核心对象）二、有效沟通，理顺关系三、组织好启动会，成功一半四、招标管理是主线五、风险管理是底线招标管理是贯穿项目全过程的主线，招标管理不是仅完成单项招标程序的招标代理工作。认识：择优选择承包商、供应商是项目管理目标实现的重要保证。思路：前置招标，避免“进度”等待“服务商”现象方法：运用“合同网络图”，进行合约管理招标规划招标计划单项实施招标管理三步骤：十院项目招标规划表（案例）十院项目招标计划表（案例）重大招标编制专题招标方案十院案例十院项目在招标管理中按照规划

8、、计划、单项实施的三部曲进行，但是还是预计会出现专业分包无法及时进场，造成停工的局面：6月初中