EPC项目经理重点工作

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1、EPC工程项目经理重点工作一、工程项目建设程序▲1.我国对工程建设基本程序，可分为四大阶段和十个步骤（见下表）：决策阶段建设准备阶段建设实施阶段终结阶段①项目建议书或初步可研②可行性研究③初步设计及施工图设计④施工准备⑤项目实施⑥生产准备⑦试运行⑧考核验收⑨交付使用⑩后评价▲2.发达国家工程建设基本程序，可分为三个周期和十个步骤（见下表）：二、工程公司及其特点1.工程公司的性质和性能基础（1）性质：承担组织实施工程项目建设的专业化的高科技企业。▲（2）性能基础：形成了具有自身特点的项目管理体系和运行机制。▲2.工程公司的特点企业应以“项目管理为中心，实行项目经理负责制”。项目决策期项目实施期

2、项目终结期①投资机会研究②初步可研③可行性研究④评价及批准⑤规划与设计⑥设备材料采购⑦建安施工⑧试运行及验收⑨试运营⑩后评价三、项目管理组织（团队）及工作原则组织形式项目管理组织（团队）形式，可有矩阵式、项目式、职能式等几种形式，但针对具体合同项目，往往会合理采用其组合形式。典型的项目管理组织结构见下图1-3所示。项目经理控制经理（控制组）·进度控制工程师·费用估算师·费用控制工程师·设备材料控制工程师·质量工程师（Q）·安全工程师（HSE）综合管理主任（综合组）·合同及文件控制工程师·IT工程师·财务经理·项目会计·项目秘书设计经理（设计组）·工艺系统·管道·设备·仪表·电气·土建采购经理

3、（采购组）·采买·催交·检验·运输施工经理（施工组）·技术服务·进度控制·费用控制·质量监督·分包管理·施工安全试运行经理(试运行服务组)·试运行服务·试运行安全·操作培训图1-3典型的项目管理组织结构▲2.选择组织形式的制约条件主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否获得所需的资源配置条件的制约。3.项目管理组织（团队）的工作原则（1）在项目团队中确立以P.M为领导的分工负责制，明确相关部门及岗位职责，签订合同项目目标管理责任书，并实行绩效与责任目标考核。（2）制定并执行工程项目统一规定及相关的规章制度。（3）充分利用有效资源，做好项目整体策划和综合协调，促使项目管理系统的规范和有

4、序运行。▲（4）保持信息沟通，采用“动态、连续、合理交叉”的管理方法，确保工程项目正常进展和目标任务的实现。6.按计划（或规定）筹备并主持重要例会，签批项目重要文件和报告。▲7.重视项目收尾过程管理工作，包括管理收尾和合同收尾。三、项目经理的任职条件执业资格条件可按《建设项目工程总承包管理规范》规定，获取一项或多项的“注册师”，即视为具有执业资格。项目管理组织成员的职责范围和工作任务一、P.M与项目控制经理的工作协调1.项目控制经理，协助P.M进行综合管理与控制工作。2.组织编制项目控制计划。3.组织、指导设备材料控制工程师编制控制程序和控制计划，并监督其实施效果。4.对业主变更和项目内部变

5、更，实施审批程序。5.组织对项目实施和控制（过程）的文件资料整理并归档。二、P.M与工艺经理的工作协调▲1.工艺经理协助P.M负责完成大型复杂项目的工艺技术转化，以满足工程设计需要的输入条件。2.参加对国内外工艺包或基础设计的审查、评定和技术谈判,并完成工程转化及工艺阶段设计工作。3.组织进行工艺流程方案比较与评审，确定合同要求的工艺流程。4.组织编制工艺技术风险备忘录。5.筹备并完成业主对工艺设计产品的审查。三、P.M与项目设计经理的工作协调1.设计经理协助P.M负责完成合同约定的工程设计工作。2.商定并配置各专业负责人。3.组织确定设计标准规范、设计数据及统一规定，确保设计产品质量。4.

6、编制设计计划，主持召开设计开工会议，明确依据、分工、内外协调原则与要求，并落实到各专业负责人。*5.严格执行费控核发的费用指标，各阶段及各专业实行“限额设计”。方案变更需按审批程序实施受控变更。*6.所有设计产品变更，均应先评估、后送审，并经（业主）批准后方能实施。四、P.M与项目采购经理的工作协调1.采购经理协助P.M负责组织管理合同项目约定的设备材料的采购任务。2.编制项目采购计划（包括范围、分工、原则、程序和方法）。3.提出合格厂商名单，并报业主认可。4.确定供货厂商并签订订货合同。5.组织好设备材料的催交、检验、运输、交接及库房管理工作。6.组织并做好采购变更及不合格品的处理工作。五

7、、P.M与项目施工经理的工作协调1.施工经理协助P.M负责组织管理合同项目的建安施工任务。▲2.在设计阶段，参加设计方案研究，并对设计提出施工安装条件和要求。3.编制项目施工计划。4.做好施工准备，按时申报并取得开工许可。5.做好施工招标、评标、签约工作，并对施工分包合同进行监督和管理。6.做好竣工验收、完成工程（中间）交接工作，并办理“申请工程交工报告”手续。7.组织对施工文件、资料的整理和归档工作。六、P