L02.营销战略和计划

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1、Chapter2制定并实施营销战略和计划广告促销销售队伍分销服务产品制造定价服务开发产品开发价值定位市场细分顾客细分传递价值提供价值选择价值制定战略制定战术价值创造和传递过程一、营销与顾客价值1、价值传递过程一、营销与顾客价值2、价值链3、核心竞争力个核心能力应具有3个特征：它是一种具有竞争优势的资源；它在应用上有潜在的宽度；竞争者要模仿难度很高。Ð认知空间价值探索价值创造价值传递竞争力空间资源空间客户利益客户关系管理市场产品服务业务领域营销活动企业架构业务伙伴营运体系内部资源管理业务伙伴关系管理需求管理资源管理网络管理合作网络顾客重心核心竞争力全方位营销4、

2、整体营销定位和顾客价值二、公司和部门战略计划公司总部有责任推行整个计划工作过程：公司最高管理层着手做的4个计划活动：确定公司使命建立战略业务单位为每个战略业务单位安排资源计划新业务工作执行控制计划公司计划↓部门计划↓业务计划↓产品计划组织↓执行衡量结果↓诊断结果↓采取修正行动战略计划、执行和控制过程战略计划、执行和控制过程1、确定公司使命一个组织的使命由5个关键性要素形成：历史所有者和管理当局的当前偏好市场环境资源独特的能力使命说明书好的使命说明书有3个明显特点：集中在有限的目标上强调公司要遵守的主要政策和价值观明确公司要参与的主要竞争范围竞争范围行业范围产品

3、与应用范围能力范围市场细分范围垂直范围地理范围2、建立战略业务单元（SBU）大多数公司都经营几项业务。企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛。2、建立战略业务单元（SBU）一个战略业务单位应有3个特征：一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业。有自己的竞争者。有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。3、增长机会评估在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）；建立或收

4、买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）；增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。同心多样化水平多样化跨行业多样化后向一体化前向一体化水平一体化市场渗透市场开发产品开发多样化成长一体化成长密集型成长成长机会的主要类型4、组织和组织文化一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。公司文化——“体现一个组织的经验、历史、信仰和标准”。公司文化——人们的衣着、与人谈话的方法，甚至他们办公室的布置。CASE微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微软公司的副总裁马克·默里说，他负责

5、人力资源和管理。微软并不对过去的成绩沾沾自喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。但令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化。大多数微软的员工年龄在30岁左右，这是受公司文化强烈影响的一代人。的确，微软像一个大学校园，员工衣着随便、互相称呼名而不是姓，自由地谈论自己的思想。但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上特别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工。CASEIBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公司合办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了，坦利奇负责与微软和NeXT公司一起开发

6、计算机操作系统。坦利奇公司的首任执行官乔·吉利米，他是在IBM工作了30年的老资格官员，他对这种冲突解释道：“IBM是层次化非常严格的公司。计划向上报，合并起来，再向下作为全世界的战略。苹果公司是一群独立的个人，他们有杰出的技能并在作伟大的事情。决策在所有的时间内都是由最低层人事作出的。”三、业务单元战略计划业务单位任务制定计划执行反馈和控制战略形成制定目标外部环境分析内部环境分析1、业务任务每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。电视演播室的灯光照明系统。公司业务：“公司的目标定位在大的电视演播室，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安

7、排使用户绝对可信赖。”它的任务井非是争夺小的电视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非灯光设备生产计划不感兴趣。2、SWOT分析营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需求领域。环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。机会与威胁机会与威胁可能的4种结果：理想的业务：机会多、很少有严重威胁的业务。风险的业务：机会与威胁都多的业务。成熟的业务：机会与威胁都少的业务。麻烦的业务：机会少、威胁多的业务。2、SWOT分析优势／劣势检查企业的营销、财务、制造和组织能力不应去纠正它的所有劣势，也不是对其

8、优势不加利用波士顿咨询公司的负责人乔治