领导力五个层次

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1、领导力的五个发展层次培养职位生产认同尊重领导拿钱不是因为自己负起公司的责任，而是要让大家都负起对公司的责任。带队打仗，而不是自己去打仗。2第一层：职位/权力Position大家跟随你是因为他们必须这样做第二层:自愿／个人关系Permission大家跟随你是因为你对他们好第三层：成绩／贡献Production大家跟随你是因为你为组织做出的成绩与贡献第四层：培养人才Peopledevelopment大家跟随你是因为你对他们的培养、提拔第五层：尊重／尊崇Personhood大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和

2、你所代表的目标和理想领导力的五个层次培养职位生产认同尊重强制型（职位型）亲和/民主型（关系型）教练型领跑型？愿景型L1职位关键词：权力领导力不取决于你的职位，你的头衔，而是你的影响力当不用听命与你的人都听你的了，你就是好领导了职位是领导统御的最低水平。人们只会在你的权所及范围内服从你，只做应该做的“份内事”，很少会付出额外的时间或精力。没安全感，不自信的人喜欢用职位来领导。L1喜欢说：我是领导，我说什么你做什么提问：怎么做才能让公司变得更好？如果我身为领导改变了，我的公司究竟能变得多好？领导最大的挑战在于

3、领导自己！阶段1的坏处，如果你是一个靠职位领导的人，描述一个员工等下班的场景；如果某天你不在公司，员工像过年一样轻松。阶段一的重点是改变你自己，去学习，去成长！你可以在职位上不断成功，让人追随你，但一旦你失败，他们可能会绊倒你。职位的消极方面拥有一个领导职位常常带有误导性（猪尾巴VS猪肉）依靠职位领导的人常常低估他人的价值（不相信员工，将员工视为麻烦，零件，认为员工不能，不会）依赖于政治手段（控制，而非奉献，害怕越级汇报，拉帮结派）将权力置于责任至上，努力使自己看起来很重要；提出反对意见，设置执行障碍。不

4、配合工作-如果你要测试一个人的品质，给他权利吧。L1最佳行为选择不再依靠职位要强迫别人：思维方式的转变；规章制度VS人际关系用授权来换取前进离开你高高在上的职位，走到员工中间去L1层面的领导力法则盖子法则：领导能力决定一个人的行事成效过程法制：领导力的培养来自日积月累，非一日之功领航法则：谁都可以掌舵，但唯有领导者才能设定航线。（可以坐司机的位置，但开去哪里要领导说的算）迈向L2的信条只有头衔是不够的人脉，而非职位，是一个领导者宝贵的财富领导者不一定需要知道所有的答案。不是自己是无所不知的，而是把那些知你

5、所不知的人吸引过来。4.一位优秀的领导者总是会包容他人。L2允许关键词：关系，非听不可到愿意听你的互相喜欢，建立起深厚的关系。领导要带领一群人爬山，而不是自己爬。L2认同得民心者得天下！员工关注的三个问题：你在乎我吗？关心我吗？我可以信任你吗（最重要，你会对我说实话吗，你是一个品格正直的人吗？3.你能够帮我吗？（第四阶段立人的问题）阶段二通过关心去带领别人，带得好是因为你关心、了解他们，了解他们的心，他们的长处，珍惜每一个人，会用不同的方法去带领不同的人。L2认同问leader的三个问题：你在乎你的员工吗

6、？你怎样帮助你的员工？（让他们的工作更简化，效率更高，更有成就？让他们成功？激励士气）你的员工相信你吗？L2认同如何做的三种方法：你关心他们吗，他们关心你嘛？问&听了解：走进人群，他的梦想，目标，需求是什么？他们有什么想法，需要你什么帮助？看-观察：他们做哪些事情可以让团队更有效？把员工放在发挥所长的位置上。做-为下面的人服务：如果你能够帮助他们得到他们想要的，他们就会帮你得到你想要的。关系型领导的缺点显得软弱：让所有人都满意=没有人满意；帮助而不是取悦；让亟待成功者（结果导向的人）失望，因为建立人际关系

7、需要时间。被人利用。老滑头，利用关系为己谋利。适当开放自己：缺点，脆弱。天生不太会招人喜欢。Howtochange：关心他人，发现自己找人喜欢的亮点，展示它；表达你对他人的喜欢。6.要与员工的方方面面打交道：工作，生活，家庭，恋爱。做好关系型领导了解自己以人为本，关注员工的感受践行：你想别人怎样对待你，你就怎样对待别人。激励团队“如果一个人活着，他就需要一只鼓励的手去拍他的肩膀”-语言的魔力5.找到关爱和坦率之间的平衡：不是允许他们做任何事，犯错误后要严肃交谈，帮着改进。帮助员工成长也是你的权利。没有坦率

8、的关爱会导致不良的人际关系；而没有关爱的坦率会造成人际关系的疏远；如同溺爱孩子一样。L2层面的几个法则1.影响力法则：领导力真正的衡量尺度是影响力2.增值法则：领导者通过服务他人提升他们的价值（不是为自己谋私利）3.根基法则：信任是领导力的根基4.吸引力法则：物以类聚，人以群分。你是怎样的人，就吸引怎样的人追随你。5.亲和力法则：领导者得人之前先得人心。6.接纳法则：要人们认同你的想法，必须先让他们接受你的这个人。L3生产关键