从管理角度看长虹发展

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1、从管理角度看长虹背景：长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。　　经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。企业形成了军用产品、数字电视、数字平面　　显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。　　1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。2005年，长虹品牌价值达398.61亿元，成为中国最有价值的知名品

2、牌。　　截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。在进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。　　数字长虹，创新未来。随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置，通过技术创新、系统整合数字技术、信息技术、网络技术和平板显示技术，改造和提升传统产业，最大限度地满足人们不断增长的物质和文化需要。凭借持续的技术创新和国家级的企业技术中心，联合海外多家著名企业联合实验室，沿着庞大的数字产业链，长虹正横向向关键集成电

3、路、重要器件、软件等领域拓展；纵向向系统设备、增值业务、网络服务、内容提供等业务延伸，快速把长虹打造成全球的信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商，为数字长虹再塑新辉煌奠定坚实基础。企业愿景：成为全球受人尊重的企业企业使命：创造社会价值企业精神：责任、创新、坚韧核心价值观：员工满意顾客满意股东满意正文1如今的长虹提起长虹大多数人首先想到的是长虹彩电，但是经过五十多年的发展，如今的长虹已经不仅仅是当初的中国彩电大王，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生

4、活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。2007年，长虹品牌价值达到583.25亿元。同样，听到长虹，我们想到的是传统的，落后的，观念固化的，管理僵化的电视生产企业，殊不知，近年来的战略转变及管理创新让这个老牌企业在此腾飞，在经济全球化的浪潮中立于不败之地。2长虹发展战略演变当长虹从企业自身发展历史的巅峰上跌落下来时，2004年长虹出现了首次巨额亏损，同时涉及产品、技术、管理和市场等方面问题也相继暴露了。一时，长虹陷入了产品经营的困境之中。从2004年

5、至今，长虹对产业结构进行了重大调整，即以传统家电制造为原点，沿着三根轴线方向（产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向）进行产业整合。（一）产业结构调整从2004年开始，为扭转巨额亏损及其带来一系列经营问题，长虹实施了第一阶段的产业结构调整。围绕着“量的调整”，长虹做了以下一些工作。1，长虹在前端配套业务领域实施了部分行业的退出战略，并通过与相关行业优势企业进行合作，来进一步整合长虹的内外资源。为此，长虹对一些不具有比较优势、附加值较低的产业进行“收缩”，同时又将部分产业与国内外优势企业进行合资。2，长虹不仅仅局限于实现部分产业的主动退出，而且还在于适时进入了一些新产业，优化产业布

6、局。在实质性进入IT、通讯产业后，长虹又相继进入PDP显示屏、OLED显示屏、空调压缩机、冰箱压缩机、IC设计等领域。由此，也标志着长虹开始全面向信息家电供应商转型。3，借助于大股东实力，四川长虹成功地御掉了历史包袱，并提高了资产质量，彻底解决了长虹商标使用权与所有权分离的问题。4，通过改革企业组织结构来重塑业务流程。将原来的垂直型管理转向以业务计划体系为核心的事业部制的分权管理模式，更加突出了各个事业部的经营主体地位，从而提高了企业的管理能力。5，寻求基于传统家电基础之上的相关产业多元化发展。6，创新商业模式。长虹建立了直接面对零售商的新型销售模式，由此增强了四川长虹的市场敏感度。

7、同时，这一销售模式也改变了原来只销售产品而不提供服务的经营模式，进一步打通了产品、内容提供和服务提供之间的界限与通道，促使长虹从传统的离散型交易模式向连续型交易模式转变。（二）构筑核心技术能力从2006年开始，长虹仍然依照产业结构调整“路线图”，围绕着质的调整目标寻求质的增长。也就是说，长虹要在深化执行企业发展战略的基础上，让长虹的利润与效益增长变得更真实、更有质量，促使长虹的核心竞争能力发生较大的变化。核心问题是构筑长虹的核心技术能力。从目前看，长虹已形