K13-吉恩·克劳德·拉莱克-服务制胜

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1、服务制胜吉恩·克劳德·拉莱克第一讲服务制胜之一：　服务双赢策略第一节关键的一刹那——员工与顾客的接触尽管不同企业所提供的服务之间存在着巨大差别，但是管理者的目标是一致的，就是要动员他们的团队去满足顾客的需要，以获得收益。每一个服务性公司的成功都高度依赖于其经营活动中的一个关键阶段，即员工接触顾客并提供服务的那段时间。与顾客接触是如此的重要，以至于被称为：“关键的一刹那（ｍｏｍｅｎｔｏｆｔｒｕｔｈ）。”第二节各项服务的特性1．无实体性（ＩＮＴＡＮＧＩＢＩＬＩＴＹ）作为价格交换，顾客得到一些收益。有些服务为有实体形态，如餐馆里的食物，银行的结算票据

2、，或酒店提供的客房。但是顾客实际得到的各项服务，却都是无形的。一项服务首先是一种经历。2．不延续性（ＰＥＲＩＳＨＡＢＩＬＩＴＹ）服务产品是不能储存的。例如一架飞机起飞时有一半座位是空的，这些空着的座位是不能在第二天继续出售的。不可储存服务产品的供给和需求相匹配难度较大，导致其定价策略也相应的复杂化。它需要根据服务的时节来进行适时的调整，同时也使得服务质量管理困难，因为服务的好坏不能像产品质量好坏那样，进行处理和分析。3．不可分割性（ＩＮＳＥＰＡＲＡＢＩＬＩＴＹ）实物产品往往是由某一工厂生产，通过流通环节进行分销，由销售团队进行营销。一个服务公司

3、永远不能依赖于这些相互各自独立而又相互衔接的生产流通环节。服务产品的供给过程中，同一个员工往往要同时负责生产、销售并最终交付给顾客。因此这些公司所有的营销、运营、人力资源决策，在员工为顾客服务时都会尽显无疑。4．质量不同性（ＨＥＴＥＲＯＧＥＮＥＩＴＹ）由于服务的无实体性、大多数服务程序分散、人为因素太强以及直接接触的顾客又五花八门，所以服务产品的生产和提供，很难有某种确定性的经验或规律。不同公司在产品供给的政策上可以相同，但所提供的服务质量却常常大相径庭。第三节服务中的逻辑关系——服务制胜飞轮图1　服务制胜的飞轮成功服务企业的关键因素是具有一个

4、严密的商业逻辑，它能把企业每天大量的工作有条有理地联系起来。服务逻辑在服务管理中不仅是成功的决定性因素，而且还是通过学习最能改变的一个因素。这里构建的框架能有效帮助你在自己的公司里，理顺服务管理的逻辑关系，帮助你发现公司中什么是至关重要的。因此把这种服务管理的逻辑关系模式称为“服务制胜的飞轮”，如图1所示。图1中央是“关键的一刹那”，发生在员工（ＥＭＰＬＯＹＥＥ）与顾客（ＣＵＳＴＯＭＥＲ）之间。员工与顾客属于两个制胜的飞轮。两者的良性互动是“关键的一刹那”服务制胜的关键。下面将首先提出客户价值观的概念，然后将员工和顾客这两个飞轮逐次展开分析。第

5、四节客户价值观念的重要性服务业的激烈竞争正在向全球化方向发展，本地服务业正在受到快速转变的更加苛刻的国际标准和创新的影响，商业环境全球化的发展如此迅速，使得原来悠闲自得的国内企业不再悠闲。他们只能努力达到世界级的经营水准以保持竞争力。今天的服务企业处在比五年前竞争更加激烈的环境中，惟一能够确定的是明天的竞争会更加激烈，正因为在这种竞争日益激烈和全球化的今天，我们必须考虑客户价值的观念。1．客户价值观的转变：从虐待到逢迎当客户购买一项服务时，作为价格交换，他会因而受益。在正常竞争条件下，客户的受益和为此支付的价格是能达到平衡的。客户会视这种结合为

6、一种平均“货币价值”交易。在许多部门中，并没有达到这种竞争平衡。由于缺少竞争，监督力量不足，或缺乏规章制度等各种原因使得一些企业高高凌驾于客户之上。在这种情况下，就产生了滥用权力的极大诱惑力，进而用少量服务来攫取超常利润。只要竞争受到限制，从而选择的自由受到约束，顾客的不满意就不会造成短期的不良后果。竞争使得这种“虐待消费者”的做法再也行不通了。从长远利益来看，受到这种虐待的真正最终受害者是厂商而不是消费者。当竞争达到像今天这样激烈，且扩展到全球范围时，以前对待消费者的“虐待策略”甚至“货币价值”策略都将由“逢迎消费者策略”所取代。图2　逢迎消

7、费者策略将取代虐待策略与货币价值策略【案例】逢迎消费者的策略维京大西洋航空公司是由一个英国商人里查德·伯兰森于1984年创建的私营企业。他想为国际旅行者提供质量高、新颖、休闲且价格合理的服务。经过十年的经营，他已经获得了大量的荣誉。包括获得了最令人羡慕的“年度最佳航空公司奖”四次。它在这一产业中不断开拓创新。为每个座位都配备了个人收看屏幕，还有免费接送大巴，配有美容专家，缝纫等一级商业服务，这些服务都在价格上经济合理。而且，公司是盈利的！ＦｉｒｓｔＤｉｒｅｃｔ公司是一家经营电话银行业务的公司，由英国的中部银行在1989年创办。它用以替代原来传统

8、的小额信贷业务银行，配有24小时电话银行业务系统，一年365天都不停业。它没有分支机构，只在电话终端安排有能力的银行代理人，除了这样的长期支持设施之外