雅芳(AVON)的供应链管理

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1、供应链管理雅芳概况行业：世界领先的美容和相关产品销售商提供化妆品、护肤品等个人护理产品珠宝、女士内衣、时尚配饰等规模：390万个独立销售代表145个国家销售2004年，全球销售业绩80亿美元连续三年入选“全球最有价值品牌”百强雅芳欧洲区：横跨新加坡、中东和非洲，共有32个国家100万个销售代表年销售额超过12亿美元。雅芳中国：店铺近6,000家，专柜近2,000个分公司遍布74个大中城市，员工2,200余名，店铺雇员万余名，提供500余种产品。2004年的销售额达到20亿人民币。雅芳欧洲区的供应链管理供应链存在的问题20世纪80年代，雅芳欧洲设

2、分支机构的有6个国家，它们独立操作，信息系统分隔，不共享生产、市场和分销渠道。雅芳计划欧洲地区总的销售额要从1996年的5亿美元达到2001年的10亿美元，大部分靠中东欧的急剧增长来推动。显然在每一个新市场都复制供应链，那么成本很高且很笨。公司销售周期和供应链周期不匹配销售周期：新产品、打折促销/3周供应链周期：生产、分发到达分支机构/12周后果：供不应求(40%-50%)时:1）不能及时配送导致销售活动中的低效率2）紧急定单破坏了生产的效率供过于求时:高库存成本(一般150天的销售量)包装语言问题新市场有新语言采用生产预测和供应商提前的方法(

3、知道不同市场的确切销量之前,先订购包装盒)结果：程序复杂、包装浪费例如雅芳经常是在某一国家供不应求，但因为印好的包装盒用的是别国的语言，不能在该国用而颇费周折。供应链的改造建立公共数据库,成立地区计划组织产品信息标准化,提高销售趋势和存货预测水平保留德国和波兰两个工厂(高生产能力、低劳动成本）在波兰建立了存货中心延迟战略出库帖签销售趋势明显后，从存货中心发货标准化减少瓶子的风格和尺寸种类提高了生产的弹性加强与供应商的合作减少低端供货商巩固供货商伙伴总成本最低代替价格最低与供货商面对面共同规划生产过程为供货商预留提前期（网站公布生产日程）与整个供

4、应链上的组织合作，成立设计工厂组织重组重新定义岗位、职责，改变观念，教育培训改造效果每年将节约5000万美元，或提高2个点的利润。几乎一半的成果直接来自公司与供货商的合作方式：更少数的供货商，当地资源战略，供货商伙伴关系，协同合作。管理大大简化，拥有了一套改进的组织、升级的技术、精简的过程和正确的价值观。雅芳中国的供应链管理供应链存在的问题雅芳自1990年进入中国，一直采用单层次直销模式（直销产品经过一代直销商的层次就可以到达消费者手中）。虽然1998年转型为批发零售形式，但供应链结构基本没什么变化。其结构为：雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货

5、物从广州运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，由雅芳小姐（专卖店/专柜）向顾客出售。随着雅芳在中国销售额的不断扩大，这种供应链模式的弊端逐渐显现。“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难各地经销商的要货量上升，导致仓储成本增加75个分公司仓库耗费大量的人力成本自提自运的提货方式给外地经销商带来高成本而且货经常被非正规手段截取经销商转嫁成本接受窜货；接受假货；转换品牌供应链的改造推行“直达配送”项目目的：提升客户满意度降低企业库存量借助物流改革整合信息流资金流项目实质：经销商管理系统（DRM）查询功能

6、、订购功能、支付功能取消75个分公司仓库,设立八个区域服务中心引入第三方物流选择标准：覆盖面广、安全代收货款、支持网上支付、以上前提下的最低费用中国邮政：57136处邮政营业局34540处储蓄网点可提供资金结算的绿卡网电子汇款投递网络新的业务流程：雅芳生产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各中心根据经销商所定货物，进行包装、分捡、验货，然后，并在规定的时间内由物流公司送到经销商手中改造效果营运成本占销售总额比例从8%降低到了6%。销售收入连

7、续三年以30%的速度递增。八个区域服务中心的分拨库由第三方物流商负责管理。以前75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作，现在减至192个人。员工工资按1万/人.年计算，节省至少408万。保证了更大的客户满意度，客户流失率大大降低。供应链管理总结供应链管理实际上是在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的过程顾客满意为首要目标效率与效果并重信息技术的广泛应用延迟战略提高了柔性和快速响应能力系统的观点互相协

8、作