360度绩效考评的误用

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1、360度绩效考评的误用　　360度绩效考评又称全方位考核法或360度绩效反馈，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里收集信息，以对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估过程，再将考评结果反馈给员工，帮助员工了解自身在哪些绩效维度上需要有所改进，以达到提高工作绩效的目的。这种绩效评价的出发点就是从不同层级的人员中收集评价信息，能从多个角度对员工进行综合评价，其具有考核全方位、评价的匿名性、误差小等特点。　　360度绩效考评方法最早是由Intel公司提出并加以实施的。近十几年来，随着“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念以及网络信息技术的推广，以360度绩效评估为核心

2、的绩效管理体系风靡全球。2010年的一项调查显示，在《财富》杂志评选出的排名在前1000位的企业中，有近90%已将360度反馈系统的某些部分应用于职业发展与绩效考核中，这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等知名企业。　　目前，在我国一些大型企业尤其是高新技术企业也开始使用360度绩效评估系统，并且取得了一定的效果，例如神州数码、金蝶软件、李宁公司等。然而国内大部分企业应用360度绩效考评方法后收效甚微，有的甚至适得其反，带来一定的负面效果。　　一项针对我国600多家企业进行的调查结果表明：只有三分之一的企业认为通过运用360度绩效反馈系统获得了绩效的改善；另外

3、三分之一则认为绩效没有什么改善；剩下的三分之一则认为这种新方法造成了一定的负面影响。也有学者指出，“360度绩效考评是美丽的陷阱，是真实的谎言”。可见，这种方法在国内实施的过程中存在着一定的问题。　　国内企业对360度绩效考评的误用主要体现在以下方面——　　滥用：无视企业发展阶段　　现在部分企业见到360度绩效考评在某些企业中取得了成功，便急于进行尝试。一些企业无视自身发展阶段，无论本企业处于哪个时期，都想使用360度绩效考评，从而导致绩效考评无法达到预期效果。　　从企业生命周期层面来看，360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、

4、人员相对稳定。处于初创期的企业，人员配备不够完善，上下级等工作关系并不十分明确，且企业规模较小，不适合使用360度绩效考评；处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化很快，人员不稳定，无法实现基于长期绩效改进的360度绩效考评；而处于成熟期的企业，由于其战略目标、组织结构以及人员编排相对稳定，比较适合使用360度绩效考评。　　误用：忽视企业规模　　上文已经说到，小型的初创期和成长期企业不适合使用360度绩效考评，而成熟期的企业一般规模较大。比如一个员工上万名的大型企业，如果对每位员工都进行360度绩效考评，由于同时涉及上级、下级、同事和客

5、户的多方评价，考核的工作量将十分巨大，同时也将耗费大量的精力和成本。另外，有些底层职位并不存在下级或客户，多方面的评价来源难以寻找，因此360绩效考评一般是用于企业的中高层人员。　　从企业规模层面来看，由于被考核的多是公司的中高层，200人以下规模的企业中层并不多，如果采用360度绩效考评就显得有些奢侈，因为360度绩效考评需要大量的经验与时间。360度绩效考评一般适合那些500人以上的大公司。　　泛用：不考虑职位特征　　360度绩效考评在某方面取得的成功也吸引了大量的生产型和销售型企业加入进来，但从成本控制的角度来看，对于生产型和销售型的职位没有必要使用360度绩效考评。

6、此类职位由于本身具有明确的考核指标，如产量、质量、销售量等，绩效结果易于量化，不需要采用360度绩效考评。而不考虑职位特征，将360度绩效考评用于所有职位，必然会增加企业成本，无异于画蛇添足。而行政或研发类职位，由于考核指标不清晰，难以量化，所以比较适合采用360度绩效考评。　　强用：与企业文化不匹配　　要成功实施360度绩效考评，必须要有相适宜的企业文化，必须得到高层主管的支持。虽然360度绩效考评立意甚佳，但也并非所有的企业都适合导入。　　首先，360度绩效考评的成功运用是建立在信任、坦诚、开放的基础上的。360度绩效考评发源于西方，西方文化与中国传统文化有着本质的不同

7、。西方文化强调个人主义，重视自由、平等与开放。西方员工勇于自我否定，能直言不讳地批评别人，也善于听取来自各方面的意见。但在中国，儒家文化强调群体至上，崇尚中庸与稳定。中国员工通常不愿意变革；不愿意批评别人，也不能接受别人的批评；不太愿意袒露自己的真实想法。中国员工对360度绩效考评方式在心理上难以接受，使得其在中国企业的推行阻力较大。如果一个企业的文化是重视员工意见与参与，也重视员工的职业生涯发展，则导入此项制度后，可以获得来自不同的角度的评价，帮助员工个人的成长。而一个内部沟通不多、环境封闭保守的企业实施360度