人力资源二级考试速记表

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1、组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架；组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论。基本理论组织理论的发展：1古典组织理论（组织的刚性结构）、2近代组织理论（强调人的因素）、3现代组织理论（以权变管理理论为依据）组织设计理论静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；的分类动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的

2、静态理论的内容仍占主导地位。1.组织组织设计的基本原则：1.任务与目标、2.分工与协作、3.有效管理幅度、4.集权与分权相结合、5.稳定性与适应性相结合。结构1.超事业部制（执行部制）先分别组成事业部，再将种类相近、地理位置相对集中、或者客户相同的事业部组合在一起，即在总经理和各事业部间增加一级。设计2.矩阵式（规划-目标结构，项目型结构）在直线职能制垂直组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。3.多维立体（强调结果矩阵+事业部）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；新型模式4.模拟分权（重过程连续

3、性、大企业）：将企业分成许多“组织单位”，看成相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性、与主动性；5.流程型组织优点（1.以客户或市场为导向；2.业务流程以产出（或服务）和顾客为中心；3.组织结构扁平化；4.流程团队是流程结构的基本构成单位）6.网络型组织四种基本类型：1.内部网络2.垂直网络3.市场网络4.机会网络一组织组织结构设计的内容：组织环境分析、组织发展目标的确认、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计。结构管理层次与幅度：N=n[2n-1+(n-1)]N为人员间的关系数，n为管理幅度。设计结构设计组织的职能设计步骤：1.职

4、能分析、2.职能调整、3.职能分解组织职能设计的方法：1.基本职能设计2.关键职能设计与变革组织的部门设计1.部门纵向结构设计（管理幅度的设计[经验统计法、变量测评法]和管理层次的设计）2.部门横向结构设计（从总体结构分：1.自上而下；2.自下而上；3.业务流程法其他方法：按人数，按时序；按产品；按地区；按职能；按顾客）3.部门结合方式1.（过程）以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；的选择2.以成果为中心：（超）事业部制、模拟分权制（重结果，也看过程）；（以关系为中心）：多维立体、流程、网络。（钱德勒）组织结构服从战略。组

5、织结构调整战略：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。[业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制]组织变革，发挥三系统（指挥计划、沟通联络、检查反馈）的作用，调整好四个层面（决策、管理、执行、操作），遵循三个原则（系统主，功能辅；效率主，结构辅；工作主，层次辅）。1组织结构诊断：1组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图【】）；2.组织结构分析【】；3.组织决策分析【】；4.组织关系分析【】。2.组织结构变革的程序1.征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）[内外环境、关键职能、职能性质类别][跟谁联系、给予、付出]结构（诊变评）2实施结

6、构变革2.方式（改良式、爆破式、计划式）[哪些决策？何种类别？由哪个管理层次来做？涉及哪些部门？负责人、参与者、通知谁]变革3.企业组织结构评价3.保证变革顺利的措施（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）整合的依据按整分合原理，在总体目标指导下结构分化，明确职能；对职能分工整合。通过有效整合，使企业组织上下畅通，左右协调。结构的整合新建的整合依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。现有的整合通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门

7、的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。整合的过程拟定目标、规划、互动、控制四个阶段。工作岗位的前提岗位设计的基本原则：1明确任务目标原则；2合理分工协作原则3责权利相对应原则改进岗位设计的基本内容：1.岗位工作扩大化与丰富化（扩大化丰富化是重要方法）2.岗位工作的满负荷3.岗位的工时工作制4劳动环境的优化岗位分析的基本方法：方法研究步骤：1.选择研究对象；2.直接观察法记录全部事实；3.分析记录的事实，找出改善方案；4.通过分析，找出实用、经济、有效的新方法；5.执行新方法.3.工作1.传统的方法研究技术方法研究