格兰仕案例分析(I)

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1、2010/3/231谁是真正的屠夫？价格屠夫—格兰仕08会计系梅林蒋奇辰提纲格兰仕的发展历程1价格战略2低成本为王3问题分析42010/3/2331.格兰仕的发展历程至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上市场份额。19781992199820081992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。1998年以450万台的销售规模跃升为全球最大专业化微波炉制造商。1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年

2、实现销售收入46.81万元。2010/3/2341.格兰仕的发展历程（1）创业阶段（2）集中一点的产业转型阶段（3）多元化与国际化阶段2010/3/2351.格兰仕的发展历程格兰仕集团在1991年选择微波炉为其集中经营的原因：第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此

3、，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。2010/3/2362.价格战略（1）价格战是本土企业制胜的“常规武器”（2）本土企业青睐“常规武器”的深层次原因（3）格兰仕价格战回顾（4）格兰仕价格战策略（5）格兰仕价格战的得与失2010/3/237（1）价格战是本土企业制胜的“常规武器”本土企业成功主要依赖于价格战和低成本联想集团1997年

4、联想发动了价格战，将其计算机产品的价格降低到比国外竞争对手的产品最多低40%的水平。从1997年到2000年，康柏、IBM和惠普在中国这个增长率为25%的市场所占有份额从21%下降到不足10%。而同期联想的市场份额则上升到25%以上。价格战是华为的攻划利器1997年，某矿务局全网改造投标，华为的目标价高达1300元/线。发现竞争对手后，华为报价竞为270元/线。把对手压到230元/线。神舟电脑便宜两成收获十成名不见经传的电脑新军———神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家用电脑的前五

5、强。2010/3/238（2）本土企业青睐“常规武器”的深层次原因本土企业在生产要素上都处于弱势企业在资金、技术、人才等方面都不如外资企业产业结构的轻型化和产品的同质化以老板个人为中心的粗放管理对精细化正规战法不熟悉，较少有企业具备支撑差异化优势的职能条件。体制上的原因在竞争性行业中，有些国有企业亏损对企业经营者关系不大，导致许多企业经常降价，从而迫使其他企业也降价。2010/3/239（3）格兰仕价格战回顾降价背景1996年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格兰仕第

6、一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的格兰仕都能，其他企业（特别是家电企业）更能做。降价历史从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70%格兰仕对价格战的态度梁昭贤：“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器，所以，只要竞争，格兰仕的价格战会一直坚持下去。”2010/3/2310（4）格兰仕价格战策略把战术层面上的一个价格竞争手段

7、提升为一个关键性的战略手段，将其极端化、差异化、戏剧化，使其具有轰动的效应，成为商家关注的焦点、媒体关注的焦点、消费者关注的焦点，从而产生了意想不到的艺术效果。格兰仕价格战的艺术艺术之一——准（目标准）艺术之二——狠（幅度大）艺术之三——频（次数频）艺术之四——快（行动快）艺术之五——巧（运作巧）2010/3/2311（4）格兰仕价格战策略格兰仕价格战的艺术之一——准（目标准）格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从短期看，每一次降价都有明确具体的目标。不断建立规模优势，

8、不断的上规模，不断地选新的平衡点为降价目标。市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价，将微波炉的附加值给摧毁掉。俞尧昌：企业降价的五类分子偷工减料类资源消耗类短期行为类暗渡陈仓类让利于民类2010/3/2312（4）格兰仕价格战策略格兰仕价格战的艺术之二——狠（幅度大）在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在25%以上，一般降价幅度都达到30%~40%，最高达70%。（变相送礼品：买一送二十等）效果：格兰仕第一次降价不到7天的时间，全国轰动。（上海一百排队排到公共洗车站）