会计电算化信息系统的开发

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1、第四讲系统总体规划管理信息系统总体规划的任务、目的、意义管理信息系统总体规划方法企业系统规划法BSP关键成功因素法CSF战略数据规划法SDP可行性研究业务流程重组BPR信息系统的总体规划从组织的发展战略出发，制定出组织管理信息系统的长期发展建设方案，规划系统的目标范围、功能结构、开发进度、投资规模、采用的主要技术、参加的人员和组织保证，制定规划和实施方案，并进行可行性认证。系统规划的重点：确定系统的目标、总体结构和子系统的划分。总体规划的步骤：制定战略规划制定信息系统的总体方案进行资源分配制定总体规划的详细步骤确定规划年限与规划方法初

2、步调查确定可用资源与约束设置目标设计信息系统的总体结构可行性分析制定总体进度计划总体规划审批总体规划原则信息系统为企业的总体目标服务从系统功能出发进行规划而不是从现有组织结构出发。系统结构的确定要从全局出发，能够满足企业的长期需要。管理信息系统战略规划的内容管理信息系统的目标、总体结构和约束条件企业现有管理信息系统的状况与评价企业业务流程的现状、存在的问题、重组信息技术的发展预测近期计划总体规划方法战略集合转换法关键成功因素法企业系统规划法（U/C矩阵）信息系统与业务流程重组问题某汽车仪表制造厂的销售过程如下：客户向厂方订货，签订销售

3、合同，到时间客户的采购员随运输车辆一起来到厂里，到销售科说明提货要求，销售科工作人员查出原来的订货合同，并根据采购员的具体提货要求打印相应的调拨单，采购员拿着调拨单到成品仓库，交给仓库管理员，仓库管理员检查库存商品能否满足调拨单上的提货要求，在可以满足的项目上打勾，在不能满足的项目上注明库存实际数量，采购员再持确认后的调拨单到销售科，销售科打印正式调拨单，采购员凭证式调拨单到财务科付款取发票后，再凭加盖了财务章的调拨单到成品仓库提货。在学习后面的内容后，试对该过程进行分析，利用信息系统重新设计一个更为有效的销售流程。并说明你在设计中使

4、用了什么流程重组的原则。业务流程重组的概念“业务流程重组”(BusinessProcessReengineering，BPR)，有时又称“业务流程再造”，在Hammer与Champy的《再造企业—工商管理革命宣言》一书中的定义是“对企业现有业务流程从根本上重新思考，对其进行彻底改造并设计出新的业务流程，以期在业绩上取得显著性的提高”。BPR也被译作“企业流程再造”，我们认为，BPR可以是针对企业的，也可以是针对政府部门、事业单位的；对流程的改造，大可以在整个组织甚至组织之间进行，小可以在一个部门对单项业务进行，因此，译作业务流程重组似

5、乎更恰当。业务流程重组的作用业务流程重组通过信息技术的应用，重新设计组织的业务流程，并根据新的流程重新设置组织机构，其基本思路是使机构扁平化，有利于组织提高运营效率，优化资源配置，有利于增强组织的应变能力，从而更好的适应竞争激烈和多变的复杂环境。业务流程重组可以彻底剔除一些无用的流程及职能重叠的管理机构，有利于实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高组织的管理效率和管理水平。业务流程重组的步骤了解组织现存的问题，确定要实现的目标选择目标流程选择需要重组的目标流程意义重大，它关系到重组后所能取得的绩效以及对后续流程改造的示

6、范作用。选择的依据是：该流程是导致组织目前所存的问题的关键流程。该流程是组织或者组织的客户最关注的流程。对该流程的改造风险较小，相对容易取得成功。对该流程的改造可获得相对可观的效益，从而可以一鸣惊人，鼓舞人心。诊断现有业务流程对于选择好要重组的业务流程，要对其进行细致、准确的流程分析，弄清楚现有流程的核心环节，优缺点及存在的突出问题，并考查重组可能涉及的部门，做初步影响分析。这个环节是对原流程进行诊断，发现问题的重要过程。业务流程重组的步骤（续）设计新的业务流程根据设定的目标、现有流程的不足及重组的原则，重新设计新的流程，识别核心流程

7、，简化或合并非增值流程，减少或剔除重复、不必要流程，从而构建新的业务流程模型。这是对原流程进行改造，解决问题的关键步骤。评价新的业务流程根据组织的既定目标与现实条件，对新流程进行评估，评价其是否可行，效益如何以及能否有效实现原定目标。实施、修正新流程业务流程重组的原则以流程为中心系统看待流程的每一个环节，保证整个流程顺畅，整体流程最优。要尽量减少无效、重复或不增值的环节，要打破按职能部门划分的管理方式，将管理决策点集中于流程执行的地方。创造性地利用信息技术利用信息技术整合组织的业务流程，打破职能划分的限制，削减复杂的基层组织，使组织结

8、构扁平化。合理分权，使下层机构和人员具有更大的决策自主权。利用信息技术，建立组织共同的信息平台，实现信息资源的共享，缩短信息流通的渠道和时间，提高了企业对市场的反应速度。尽量减少审核和监督审核与监督工作不能使产品或服务增