把握谈判中的困难局面

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1、把握谈判中的困难局面讲员：袁岳2003年12月12日谈判中的困局主要的可能情况矛盾涉及面的多样性创造价值的工作陷于困境谈判者中使用策略不对称（如有人用共赢策略，有人用竞争策略）主要的可能原因谈判各方对于问题分析得出的结论不一双方所处的环境、文化、拥有条件不一样行为模式和游戏规则不样所卷入到谈判中的人的喜好、行为模式的差异困境：冲突加剧的主要表现当事人关系中充满了愤怒、挫折、敌意、不信任和报复情绪；原先用于信息交流的渠道关闭或者被限制，双方主要使用仅有的渠道或者利用媒体互相批评指责，同时拒绝对方的类似职责；原先的焦点问题被模糊或者错误定义，冒出了新的问题，问题的沟通因为

2、个人化的喜好而更加困难；当事人各方能够感知他们对于问题认识的立场差异，并且存在着夸大分歧，忽略共识的趋向；由于紧张度的增加，妥协的积极性降低，坚持在原有立场上，或者坚持对方先行让步；加强内部团结，显示立场的一致性，接受更为强硬的领导。公共谈判中的困局会更容易出现多层谈判的普遍性：一线谈判代表的受权不足，使得谈判者不容易表现出诚意。其他谈判方往往坚持提高谈判层级，要求直接与决策者对话。谈判议题的复杂性：公共谈判中涉及的问题，往往存在法律依据争议、政策冲突、制度改革、社会公平等立法、政策和体系变革等方面的因素，这些议题往往本身已经牵延已久，久议无果。事件突发性：很多公共谈

3、判事件源于突发事件，对于谈判内容和策略足够适当的准备，因此对于谈判的推进缺乏控制力；官僚主义：官僚主义在谈判中的表现在于缺乏谈判所需要的灵活、及时的信息掌握和有效的沟通。大部分官僚主义的谈判更接近于简单决策和简单传达，处在较高位置上的官僚的决策权较大，谈判团队作业的机会小。而官僚主义者对于层次、规格、面子、关系和领导影响的喜好度偏高，也比较容易因此而高兴或者生气。解套之策（1）：降低紧张度稍息：在双方限于困境的情况，宣布暂停谈判很有必要。但是不要轻易宣布撤出谈判。需要用很平静的语言来表示“也许我们双方都需要很好地研究一下”。自己团队的适当的内部讨论、或者召集一个非正式

4、的讨论会、建议延缓谈判期限都是可以考虑的策略。准确判断对方：准确判断对方的策略包括积极倾听对方陈述，透过内部练习角色转换来判断对方的情况，尝试其他谈判方的角度来看待自己的立场、观点和主张。清晰的沟通：希望推进谈判的一方应主动采取行动减低对抗的程度，通常首先以公开声明的方式来显示妥协的范围及实施日期，表明这是自己采取的减低对抗程度的策略的组成部分，邀请对方的回应；同时在进一步的沟通中，注意听取对方真正表达的含义，而不是简单地跟随其情绪化的表达。解套之策（2）：控制议题减少谈判者的数量：较多的谈判人数会增加问题的复杂性，应对等地控制谈判者的数量。争取核心谈判者的直接参与，

5、或者使一线谈判者获得更为明确的和范围较大的授权。减少议题的数量：排列问题的重要性程度，与谈判对方一起来讨论哪些是最重要的议题，把当前谈判局限在有限的问题上。陈述议题讨论的规则：为确保下一步工作的顺利推进，双方应先行达成一些共守的沟通规则，比如通常情况下，一方作出的让步需要另一方也作出对应的让步，但是可以通过宣布非常规性让步的方式免除对方让步的必要性。议题的去个人化：排通过宣布对于议题的共识，达到将议题和议题的提出者分离的效果。尽管与个人相联系的一体在此个人与所有谈判各方有良好关系的时候可以收到正面效果，但是在谈判陷入困境的时候，也可能有明显的负面效果。解套之策（3）：

6、建立共识了解他人目标：了解别人的目标即使别人和己方的利益不同，但是可以使用转换交易——在某些方面要求对方支持，在另一些方面给予对方支持大达到目的。面对共同的对手：尽管存在分歧，但是某些利益可以使得谈判者找到共同的对手：作为国内政策的制定者和受益者，面对共同的国际竞争对手；或者透过结成利益联盟谋取更大的份额；环保部门和环保受害者之间所面对的企业和捍卫企业利益的其他部门。确定若干的程序性问题：会议地点、会议议程、会议参加者、各类讨论方式的时间限制、设定发言讨论和确认规则。增加所提供的提议的吸引力：原则上这一策略包括了三部分内容：知道对手想要什么（需求），强调能给他的提议的

7、好处（提议），如果不能达成这样的结果的害处（威胁）。其具体策略如下：在可考虑的范围内尽量提供接近于对手想要的条件；询问对手有何异议；进一步强调已方提议的好处，慎用威胁的方法；提供相对客观的证据或者标准来支持自己的提议。解套之策（4）：引入第三方何时引入第三方：谈判各方坚持自己的意见，没有任何的共同点；谈判各方之间的气氛极其紧张，并拒绝其他方的主动表示；谈判各方之间在沟通机制和谈判程序上面陷入混乱，无法延续谈判。谁适合成为第三方：1）双方接受的专业仲裁权威或谈判咨询专家；2）与双方关系中立，或者由双方各自信赖的权威配合一名中立性权威组成咨询小组；3）双