海尔物流产业链模式

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1、海尔物流产业链模式 随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。      一、海尔JIT采购海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。       海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔

2、产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。       海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。       JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精

3、度为50%。另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。      二、海尔供应商管理       海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。       海尔对供应商资源整合带来

4、的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。       海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰，对存在一定问题的供应商，要求其进行整改保障供货的

5、准时性。      三、海尔电子采购平台海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货；供应商在网上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了一倍；另外，海尔与招商银行联合，与供应商实现网上货款支付（实现网络结算的供应商占70%～80%），一方面付款及时率与准确率均达到100%，另一方面每年可节约供应商上千万元费用。通过BBP采购平台，海尔

6、不但加快了整条供应链的反应速度，而且与供应商真正实现了双赢。       近期，海尔又搭建起了全球网上招标平台，使全球供应商可以网上注册登记，查看合作招标项目、在线模拟招标、在线招投标，网上反向拍卖（海尔大部分零部件价格通过网上招标和反拍卖实现），网上查询招标公示……全球网上招标平台建成后，不仅使海尔供应商网络能力迅速提高，而且实现了公平、公开、公正的招标原则，提高招标过程的透明化，使海尔广纳全球网络资源，提升企业的核心竞争力。       通过海尔的电子采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供

7、应商手中需要5~7天，现在供应商第2天就可以到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，准确率比以前大大提高。      四、海尔产业链供应模式       随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，海尔打破了与分供方之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成

8、，全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。       对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。供应商在周边地区建厂后，