COE-HR三支柱模型

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1、人力资源专家中心(COE)：用技术推动变革2012年11月刊专题随着企业不断发展壮大，人才对企业未来可续高速发展的影响日益凸显。然而，很多企业管理者还未意识到人力资源管理在企业发展过程中的重要意义，而一味追求业务的繁荣，这为企业未来的发展埋下了巨大的隐患。相比之下，优秀的企业则是能够在企业转型的关键时期把握住人力资源管理变革与发展的脉搏，建立有效吸引、使用、培育、保留优秀人才的组织系统。因此，建立完善的人力资源体系成为企业未来发展的第一要务，而人力资源管理者需要不断变革，在企业内部发挥更大的影响力，为企业的未来发展提供战略支持。人力资源变革的

2、价值在传统的人力资源管理中，人力资源部门缺乏对业务的认识，因此也未能对部门经理和员工提供及时的支持。同时，人力资源部门所制定的政策也缺乏针对性和灵活性。此外，人力资源管理者主要聚焦于事务型工作，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。由于人力资源部门不能够像业务部门那样给企业利润带来直接影响，因此一直被视为企业的成本中心。事实上，人力资源管理者要提升效率和效能，就需要不断转型，从职能导向转向业务导向，针对不同层级管理者的基层员工提供有针对性的支持，才能真正塑造人力资源部门在企业内部的战略地位。IBM的研究认为：在全球领先的企业中，人员不再仅

3、仅被视为企业的消费成本，即人力资源，而上升为企业实现战略目标的致胜利器，即人力资本；人力资源部门不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而升级为企业的业务战略伙伴，帮助企业更快更好地做出正确决策。企业的人力资源组织必须向人力资本管理全面转型，才能提高自身的能力、有效性和效率，帮助企业实现战略目标。企业对于人的投资就像对产品和研发的投资一样可以得到回报；企业的人力资源组织不但要追求成本控制和服务效率，还要追求人力资本的激励和优化；企业需要人力资源组织有能力影响或参与企业决策实现业务目标。通过积极参与业务部门的业务会谈，分析人力资源战略在商业计划中所

4、起的作用，参与评估业务战略的发展，人力资源管理需要预测和解决可能出现的技能差距，进而确定企业的人力资源战略，包括有效地招聘、人才开发、薪酬和人才挽留等策略。人力资源管理者要真正成为企业的业务伙伴，必须以专业的方式运作。目前，人力资源管理者需要处理大量繁杂的事务性工作，已经影响了其在战略层面上发挥作用。人力资源管理者必须将这部分的工作处在可控范围之内，并且保证部门效率和效果的最大化。因此，人力资源管理者除了在做好日常的工作以外，还应该更多地关注行业未来的发展趋势以及这些趋势对企业未来发展的影响，同时预估未来的潜在收益和风险，帮助企业提高效率并降

5、低风险，如此人力资源部门真正为企业业务带来影响。COE的角色与作用人力资源部门要向战略角色进行转型，需要针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。因此，人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领域知识。在这种情况下，人力资源专家中心(COE即centerofexpertise)应运而生。COE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持。对于COE专家，除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外，同时还要具备极强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制

6、能力、沟通能力等等。在企业内部运作中，COE扮演者多种角色。第一、设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性；第二、管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；第三、技术专家：对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。此外，对于跨国公司而言，由于地域不同，COE需要为不同的地域配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域的COE则负责结合地域的特点进行定制化，从而既保证了统一性，又使得不同地域业务具备一定的灵活

7、性。COE落地的关键在人力资源战略转型中，企业专家中心作为技术支持扮演者重要角色，是人力资源战略伙伴成功实施的重要组成部分。怡安翰威特大中华区人力资源转型业务线咨询总监Sharon李认为，企业成功实施COE，需要注意以下几点：第一、COE和HRBP（人力资源业务伙伴）形成沟通闭环：人力资源政策对公司的影响广泛而深远，如果COE和HRBP的沟通不畅，将无法确保人力资源政策支持业务发展。二者应当把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环。可通过以下几种方式进行沟通协作：年度计划时，和HRBP共同完成规划；设计时，将HRBP提出的需求作为

8、重要的输入；实施时，指导HRBP进行推广；运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入；第二、COE能力的提升：对于大部分中国企业而言，人力资源团队中