希尔顿多方位绩效评估

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1、酒店业第一招聘品牌看希尔顿高品质服务背后的后盾——对员工的多方位绩效评估借助评估、培训以及奖励计划，希尔顿一直都在尽力使自己的客户服务完美无缺。它的努力没有白费：这家连锁酒店集团位于美国酒店业顾客满意指数榜的首位;每间可用房间都创造了不菲的收入。说到客户服务，如今在酒店业，希尔顿是行业龙头，而其他公司也奋起直追。在最新的ACSI(美国顾客满意指数)调查中，希尔顿位居酒店业的榜首，把万豪甩在身后。ACSI是随机选取顾客，调查他们对产品和服务的满意度，以及他们对产品和服务价值的评估。在近几年的榜单中，希尔顿都是高高在上，要么

2、盘踞龙头宝座，要么距离龙头宝座仅一步之遥。　　ACSI的执行董事DavidVanAmburg认为：“希尔顿大部分时间都是行业的领头羊，它显然有些过人之处。”然而Hartigan先生说，希尔顿登上ACSI之颠一点也不出人意料，为了完善客户服务，公司每年花费数百万美元来培训、奖励员工，不断对员工进行绩效评估并发现问题，从不停止培训。　　在员工的培训计划中，有一个计划是“骄傲之心”——由员工选出他们认为提供了最佳服务的同事。荣誉获得者除了获得一张350美元的支票，他们还可以享受无比的荣耀：祝贺他们的标语、音乐、卡片，还有公司总

3、部打来的祝贺电话。今年希尔顿把荣誉授予了350名员工，预期明年获得奖励的员工将达到700人。这个奖励计划的成本是与特许经营商分摊的。希尔顿自己每年的支出为50万美元，将来这个计划的支出可能逾1百万美元。　　我们看到希尔顿在这些榜单中的成绩与其严格的招聘、缜密的培训系统还有对员工多方的绩效评估密不可分。希尔顿对员工从多方位进行绩效评估，人事主管和培训主管每隔定期的时间就位员工进行专业技能的培训和评估、奖励员工。长期如此以保证员工保持高涨的工作情绪和高质量的服务。　　那么像希尔顿这样的国际酒店，为了保证有高质量的员工对顾客进

4、行高质量的服务，他们的人事部门和高层是根据什么样的标准来对员工进行评估的呢?又是从哪些角度进行全方位的考核的?　　主要评分系统帮助中国酒店人健康成长为中国酒店业创造更大价值尊重责任品质创新酒店业第一招聘品牌　　在开发一种业绩评估体系时，管理人员必须首先明确打分的行为是什么。评分系统主要有3种：性格评分、行为评分和结果评分。　　性格评分　　性格评分主要用于评价员工的个性，评分依据因素包括：对企业忠诚度、交流沟通能力、对主管的态度、团体工作能力、决策能力。性格评分的业绩评估在法庭上不太能站得住脚，因为评分基础是个性而不是工作

5、业绩。　　行为评分　　行为评分评价员工的行为而不是个性，如评估员工对客人的热情程度、是否乐于帮助客人、接受客人的小费是否会致谢等。饭店运营中一般很强调员工对客人的行为，对其他员工的行为，这与员工的工作职责同样重要，因此行为评分在饭店企业中会经常用到。　　行为评估较性格评估更经常地成为法庭证据，因为行为评分直接与工作表现有关。但这种评分也有自身的问题，因为管理人员发现行为评分能接受很多完全不同的行为，而行为评分对行为的规定缺乏灵活性。例如，一个企业评估系统把某些行为定义为可接受范围，即为了企业的利益，员工必须展示定义范围内

6、的行为。而管理人员在对餐饮服务员进行评分时遇到了难题，有些行为不在评分的范围内而客人常要求这种行为，尽管服务员的行为与公司标准不符，但客人很喜欢这个服务员。如果经理严格按照公司标准，这名员工可能得分很低，尽管客人对服务员的工作评价很高。　　结果评分　　上述例子中的员工可能在行为评分中得分很低，但在结果评分中就不同了，虽然员工行为与公司标准不符，但由于其结果是客人的褒奖，因此在结果评分中他或她会得到高分。但结果评分系统也不是完美无缺的。　　有些经理可能会过分重视结果而忽视了行为和个性。例如根据一定时间内的接待客人量对前台服

7、务人员进行业绩评估时，评分的结果可能是接待人数多的员工得高分，接待人数少的员工得低分。但接待多的员工可能因为在压力下工作，没能给客人留下好印象，不能对客人区别对待，使饭店丧失了未来的销售机会。　　餐厅经理在结果评分时也会面临同样的问题，在一个特定时间段内服务的客人越多是不是就等于表现得越好呢?怎么对员工的工作业绩进行比较?如果结果评分只对总销售量打分，则服务客人最多的员工就能得最高分。帮助中国酒店人健康成长为中国酒店业创造更大价值尊重责任品质创新酒店业第一招聘品牌　　决定使用哪一种评分方法是一个复杂的决策过程，有些情况下

8、工作决定了评估系统的选择，如厨师评估适合于结果评分法;而有些情况下应将上述3种方法结合起来运用才能收到良好效果。　　谁来进行绩效评估　　很多管理人员仅简单地指派工作负责人对员工进行业绩评估，93%的情况下的评估由主管进行;但这些人可能与所评估的员工实际接触很少。有研究表明，在评估的时间内真正与评估员工的接触时间可能只