6种培训需求分析方法

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1、如果说到培训需求分析，或许大多数人都不会否认他的重要性和必要性。如果提到如何做需求分析，或许大多数的人在一开始接到业务部门的培训需求的时候，可能会觉得这个事儿好办，不是那么难。不就是发个问卷调研一下，或者同时找一些关键利益人，比如目标学员及他们的经理访谈一下。但开始操作的时候，发现比想象的要难操作。比如说，好多人面临的疑问是：调研什么，为什么要调研这些人，问什么要问这些问题，更不用说对收集回来的数据如何做定量和定性的分析了。根据不同的目的，需求分析有不同的种类，或者不同阶段的分析。比如说，有一天老板说，这个季度的销售额怎么下降这么多，

2、你们相关部门是不是看看问题在哪里？好嘛，销售经理马上就说，我觉得我们的销售不善于打单，也不善于搞客户关系，他们需要培训培训。作为培训部门的人员，你会怎么做？。。。。。。一猛子扎下去，赶快打电话给培训师或顾问公司，说你要一个销售培训？如果是我，我会做一个需求分析（分析的全面性与精确性，可以依据你所拥有的时间长短和资源来定）。老板说的是问题的现象，你并不知道真正的问题在哪里，你也不知道这个问题是不是用培训来解决是最好的办法。注意，这种情况下的需求分析是诊断问题，找到真正的需求点，这个分析与为了设计培训课程而做的分析是不太一样的。这个阶段的

3、需求分析应该最好用绩效改进技术的方法（HPI）来进行（如果没有足够的时间和资源使用HPI的方法，也可以折衷使用别的方法，比如我下面会提到的方法）。关键的目的之一就是判断：为了解决这个业务部门提出的问题/需求，培训是不是最好的解决办法。所谓最好，是指相对别的解决办法，用钱最少，时间最短，效果最好。因为，理论研究和实践结果都表明，培训的手段仅仅职能解决企业中存在的20％左右的绩效问题。也就是说，大约80％的问题是无法通过培训来解决的。否则就是浪费时间和资源。这也很好的印证了一个培训管理人员总也要不出的怪圈：越培训，越没有效果，越费力不讨好

4、。从我的经验体会来看，培训人员在不确定问题的解决是不是非得通过培训来完成的情况，通常要进行6个方面的分析。1）工作绩效分析你首先要问这个问题：怎么样才能解决这个绩效问题？培训是最适合的解决方案吗？为了回答这个问题，你需要做一个绩效分析。我强烈建议你们单刀直入，首先问这个问题。因为这个问题能帮你立即确定是不是应该采用培训来解决问题，否则你会走弯路，也浪费公司的钱。我们仍以销售为例，这里的绩效分析远远不止于看销售人员的销售业绩，而是一个差距分析。即便很多公司不见得都有核心能力模型，但每个公司应该有一个正式或者非正式的绩效标准。比如，销售人

5、员都有一个季度或者年度的销售定额/指标，这也可以作为绩效标准之一。再看实际的销售表现，可见的差距就找到了（有些差距是不能直观的看到的，需要做进一步的分析）。这并不是终极目的。做绩效分析的最终目的是找到造成这个差距的真正原因，从而确定培训是否是最合适的解决方案。我们还是拿销售为例，销售业绩的下滑可能因为各种原因。比如，市场不景气，全球经济衰退，大家都把腰包拽得紧紧地，你把东西卖给谁？也可能是竞争对手变得越来越强，或者改进了他们的市场策略。或者因为销售提成制度太苛刻，不得人心，销售人员没动力干活。等等。如果是这样，培训能管用吗？记住，培训

6、只能解决由于缺乏知识，技能而造成的问题。近年来，很多学者和理论研究也表明，培训也能解决态度问题。我个人也赞同这种观点。但不得不承认，态度的改变的培训很难设计，也很难评估。如果你问一个员工，你喜不喜欢你的工作，你喜不喜欢你的老板，他会告诉你实话吗？地球人都知道，我们中国人是很委婉的，是吧？所以，态度这东西，你看不见，也摸不着，但出现问题的时候，还特别坏事儿！尽管如此，好消息是，态度的转变是可培训的，当需要精心的课程设计。2）“需要”和“想要”分析，以及3）可执行性分析首先问你自己或相关人员，为什么需要培训而不是别的什么方法来解决这个问题

7、了？也就是说，会不会非培训的方法更经济，有效了？为此，你必须作2个分析，一个是“需要”和“想要”分析。另一个是可执行性分析。实际工作中，你常常遇到一些很为难的情况，好些时候，老板，部门经理，或员工叫嚣说我们需要这个培训，需要那个培训。事实上，他们真的需要吗？或者，他们真的需要这个吗？比如说，或许他们真正需要的不是销售培训而是别的什么培训，或者根本就不是培训不培训的问题。如果公司的销售提成，奖金制度有问题，销售根本没有干活的积极性，你说这是培训能解决的问题吗？记住，在公司所有的问题中，培训最多只适合于解决20％左右的问题。另外，很多人没

8、有将需要和想要区分得很开，比如说有的人说需要上一个计算机的培训，学学如何制作动画，而你发现他的工作职责中不需要这个技能，那么这个就是员工“想要”这个计算机培训，而不是公司业务“需要”他们上这个培训。作为培训人员，必须懂得