日本企业缩短工时案例

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1、变革管理－以日本企业缩短工时之个案为例－一、变革的本质二、变革管理的重要性三、学习型组织四、变革规划五、变革管理：日本企业缩短工时之个案研究一、变革的本质﹙一﹚革命式变革：组织改变如何竞争之基本假设。﹙二﹚演化式变革：组织做小幅度的调整。组织变革的种类﹙一﹚革命式变革：组织改变如何竞争之基本假设。策略性变革。文化变革。结构变革：组织重整（Re-structuring），流程再造（Re-engineering）。任务重新设计。科技变革。人员，态度与技能的变革。﹙二﹚演化式变革：组织做小幅度的调整。QC变革种类重大转换前　时间　重大转换后微调规模策略转换渐进式的预防式变革渐进

2、式的反应式变革激烈的预防式变革激烈的反应式变革二、变革管理的重要性事前规划以避免混乱。组织变革的步骤：Lewin’sChangeModelMovement变迁Refreezing复冻Unfreezing解冻策略性变革的人力资源规划评估全球、组织环境订定策略目标制定变革计划组织层次事业层次参与评估全球、组织环境订定ＨＲ策略目标发展ＨＲ计划，包括测量方式与时间表执行计划结果评估，修正，再聚焦四、变革规划（一）建立危机意识，评定外部环境：顾客、技术、竞争者和劳动力等。四、变革规划（二）成立领导团队，详述所有要实现的目标。（三）评定现在的组织与历史：1.检讨现有资料。2.短期预测

3、ex.替换规划（replacementplanning）。代理人训练（SuccessionTraining）3.历史的趋势。判断式预测德尔非法(Delphi)统计预测ＨＲ预测雇用管理（EmploymentManagement）需要多少人？有什么样的工作技能？哪里可以找到这些人？订定计画确保能在适当时间、场所，找到适当的人裁员（Down-sizing）大量解雇劳工保护法（92/02/07）一时停工（LayOff）组织分析行为因果模式BehavioralCause-andEffectModels策略地图(StrategyMaps)员工意见四、变革规划（四）表达与沟通未来的愿景

4、：1.核心理念：（1）核心价值：组织最基本、最恒久的信念。ex.新力（1950年代）－「提升日本文化及民族地位」。（2）核心志向：公司存在的理由。ex.新力（1950年代）－「体验为造福大众而发展科技、应用科技所带来的喜悦」。（四）表达与沟通未来的愿景：1.盼愿的未来：（1）十到三十年的BHAG（BigHairyAudaciousGoals,大胆的使命）：ex.新力（1950年代）－「成为一家以扭转日本产品在全球质量不良形象而闻名的公司」。（2）鲜活描述：ex.新力（1950年代）－「我们将会创造出风行全世界的产品……「日本制造」将代表精品，而不再是劣质品的同义语」。（五

5、）设计策略性规划1.　有指导变革程序的哲学。2.　全面思考替代方案。员工参与权责归属3.清楚表达目标，明确说明监测及衡量进度完成的方法。4.执行与评估的时间表。＊1~2年内，创造短期斩获。四、变革规划（六）执行变革1.　变革开始。2.了解组织成员抗拒变革的原因：（1）担心害怕。（2）误解。（3）组织间协议。（4）犬儒主义（Cynicism）3.降低抗拒：（1）教育。（2）参与。（3）协商。（4）操纵。四、变革规划（七）评估、修正与重新定焦＊避免太早宣布全面胜利，变革真正渗透约需5~10年。TPS(ToyotaProductionSystem)彻底排除所有多余的东西，将生产

6、方式合理化，系统化。源头：丰田佐吉自动织机丰田喜一郎有效率生产不止是让原料能够及时供给如果是多余的东西，及时供给也没有意义大野耐一有需要的人，在需要的时候，到东西存放的地方去，拿需要的份量实效TQC：不良率降至1/10，但与利润不一定有连动关系Toyota以外，无法实行JPS导入始末JPS是于1949年，由丰田汽车的机械厂长大野耐一所创造。大野打破一人一机的惯习，将机械时间与人工时间做一概念上的区分，先将机械时间间隔中的人员待机时间彻底消除，进而达成削减多余劳动力（成本），提高利润的目标。JPS生产方式将以往的一人一机的惯习，改变成最多一人十机的劳动负担。于1950年丰田

7、汽车大量解僱及解薪的劳资争议中，2,146位员工遭到解僱，从此不再有反对声浪出现。OrganizationChange:JIT生产方式JPS生产方式的原则是：必要的物品，仅于必要的时间，生产必要的量。广告牌生产方式的概念为：后方工程定期至前方工程处领取所需数量之原料，前方工程则仅生产相同数量之原料以补充短缺。两个广告牌的流向机械加工线（前置工程）组合线（后方工程）零件台（Store）ab领件广告牌生产指示广告牌aABC实现广告牌生产方式的必要条件生产平准化作业标准化缩短移机时间员工自働化（防止不良品产生的自动停止装置アンドン）